我聽過一個關於領導的故事,那是在甘迺迪擔任美國總統時,他為了打造美國夢,計畫把太空人送上月球,於是一個超級專案成立,有人打造太空船、有人訓練太空人、有人負責公關宣傳……。

如果你帶過300人以上的組織,你會知道要讓每位成員都明白自己的任務,又與他人密切合作,如期如質達成使命,有多不容易。

有一天,甘迺迪到了美國太空總署(NASA)視察,遇到走廊上的清潔工問他在忙什麼。令人訝異的,他不是回答:「我在掃地。」而是自信的答:「總統先生,我在協助把第一位地球人送上月球。」

連一個清潔工都清楚知道Why,而不迷失在掃地的個人單點工作,這是一流的領導。

常見的情景是,當你問一個工作者,為何這件事要如此做,通常得到的答案會是,「規定就這樣。」「以前的人都這樣做。」然而當工作者只記得What(做什麼),但卻忘了最核心的Why(為何而做),在數位時代是非常危險的。

過去的企業組織分工就像一根根獨立的煙囪,行銷部負責市場研究;產品部根據其資料生產產品,完成後交給業務銷售;財務負責管帳;資訊部負責搞定系統,瀑布式直線流程,大家各自負責不同的KPI。

但當網路拆掉市場供需兩邊的高牆,顧客喜好快速變動時,這種各行其是、缺乏跨部門合作的僵固組織,不僅容易做出短視近利、兄弟鬩牆的動作,更無法以顧客為中心,從點成面的整合組織資源,提供適切服務,企業於是陷入瞎忙循環。

現在是改變單點煙囪式架構的時候了!前些日子,商周集團的組織架構也做了歷史性變動,我將原先的「資訊部門」改名為「網路商業中心」;我也在內部發了一封主旨為「從IT到Internet」的信。從字面上來看,這兩個英文字的字首同樣是I,字尾也都是T,但是在字首字尾中間多加6個字母後,卻形成了兩個不同意義的字。

過去的IT部門,站在組織末端,被動接受前線單位的需求、寫程式。但我說從現在開始,Internet中心要站到第一線,與前線單位共同面對外部客戶,從技術思維轉向市場思維,根據客戶的痛點、使用場景,運用網路的思維,以科技提供最佳解決方案。

這是為了落實know why的動作。改名之前,我與部門同仁進行了3場深度對話,一次次,我看到每個人的眼中都發出亮光。而在這次新冠疫情中,我們在短短兩週內成立跨部門專案,開發出新產品,我看到網路商業中心同仁站到第一線的積極、主動,再度證實了know why才是高效領導的核心。

因為當一個人知道為何而戰,層次自然就從一個砌磚工人升級為教堂建築師,潛力被放大,能力也自然進階升級了。