疫情持續衝擊餐飲業,但王品老早就啟動防疫措施「安心專案」,這讓台灣1和2月累計營收達17.7億元,年增6.38%。它是如何快速應變?以下是它的抗疫作法。

餐飲業是疫情衝擊經濟的最前線,身為年營收百億元規模的王品集團,如何應變?

我們先到門市一探究竟。

「叮叮叮」,一名服務生放在口袋內的手機小聲響起,她隔著口罩對準耳麥說話。接著,另一名服務生快步前來,拿起酒精瓶,朝著她的雙手噴灑。

「我們每小時消毒一次,但怕一忙忘了,所以我設鬧鐘!」仔細一看,他們的胸前都配戴「今日體溫表」,大剌剌寫著「體溫:36度」。

在服務第一線,王品使出「體溫表」絕招,企圖對抗客人的恐懼心理。早在2月5日、春節開工後第7天,王品就在旗下20個品牌、全台280家門市導入此做法,包含每日量兩次體溫、桌面放消毒卡等。

這個跨國餐飲集團應變的第一步是:先讓客人安心。

「我們餐飲業面對疫情,應該叫重災區!但過去二十幾年,我們碰上很多意外狀況,這種事很習慣因應了!」王品董事長陳正輝告訴我們,從亞洲金融風暴、SARS危機到金融海嘯,王品都從中累積經驗。

他直言,自己長年往返兩岸,一個月內有兩週在台灣、兩週在對岸,「我們對疫情敏感度比較高。」他說,去年12月眼見疫情升溫,王品中國部門便已成立防疫小組;今年1月21日,台灣發生首例確診個案,王品台灣立刻由13位一級主管組成防疫中心,包含財務、供應鏈、品牌等主管,都在其中。

「看看業績,截至1月底,我們台灣門市業績不減反增,穩定成長!」陳正輝自信說,這是因為有備無患,及早做準備。

究竟,這13人的高層會議,討論什麼?陳正輝解釋,關注的重點有三:現金流量管理、供應鏈管理和市場判斷,三者環環相扣,「因為碰上這種事,大家最關心的是營收出問題,只要營收出問題,庫存就出問題。為何營收會出問題?那就牽涉到市場信心和品牌力了。」

先盤點現金流量
即便不營業,資金也足夠撐半年

首先,針對現金流量和財務盤點,陳正輝說,過去可能一週關注一次報表,現在天天都觀測數字,並比較去年同期業績,就怕有狀況。

在王品歷史上,就曾因為財務危機受重傷。1997年,才成立4年的王品,靠著王品台塑牛排在市場闖出名聲;但當年爆發金融危機,業績掉一半,手上沒有足夠現金的王品,歷經有史以來首度裁員,包含高階主管。

「我們當初處理這件事是荒腔走板,口袋沒錢,要做這個、那個,但都沒有資源啊!」陳正輝回憶,裁員對公司殺傷力很大,「明明說好一起創業、一起打造未來,結果發生問題先砍人,這對信任度傷害太大。」他說,這給王品極大教訓,因此,王品規定每月提撥獲利3%,做為安全基金,就如同「國安基金」一樣,為危機做好準備。

2012年王品上市之後,仍保持現金存量觀念。王品人資暨財務中心副總經理邱建綸解釋,目前帳上現金、約當現金及定存等,合計可立即動用的自有資金就有34億元。「王品帳上無任何銀行借款,若是(現金流量)低於一定水位,我們就去調整,現在即便王品不營業,資金也足夠撐半年,」邱建綸說。

13人高層會議,盤點5重點穩住陣腳

1. 財務:現金存量有多少?在最壞情況下能撐多久?
2. 供應鏈:如何讓門市供貨穩定,並且保有彈性?
3. 市場:怎麼讓消費者安心,讓員工用心被看見?
4. 公關:這時適合宣傳嗎?如何應對媒體提問?
5. 員工:如何確保門市人員確實落實公司理念?

資料來源:王品 整理:李雅筑

管理供應鏈配置
增加中央廚房人力,每日彈性調度

在供應鏈管理上,王品也下了功夫。一般來說,過年期間因應市場和物流業者休息,門市會增加3倍的庫存量,但王品擔心疫情可能爆發,為了讓食材運用更彈性,年節期間便加派中央廚房等供應鏈的人力配置,門市僅需回報一到兩天的食材量,讓供貨調度更精準、穩定。

至於對市場判斷,陳正輝觀察,台灣消費者的恐慌感很嚴重,得對症下藥,於是他提出公開體溫的創意。「疫情發生,好吃並不是第一個要解決,而是要解決安全,那就讓消費者知道,我們有量體溫!」他說,防疫得讓客人清楚看見,才能增加信心。

同時,王品也注意到,防疫工作若是要徹底,得讓門市人員口服心也服。王品執行長李森斌就透過與員工面對面的「斌哥聊天室」,搭起溝通橋樑。「我跟夥伴們分享王品對抗疫情的初心,要讓員工的心理感受多一點!」他說,唯有讓員工了解理念,才能在服務現場,真正落實政策。


判斷市場風向
預防不出門消費,進攻外送生意

面對未來,若是疫情急轉直下,消費者不出門消費,王品的應變方式是大力進攻外送生意。過去,王品重視門市的服務體驗,並不積極推外送;如今,它抓緊時間跟上,2月中已設計出各品牌的外送菜單,有機會成為抵抗疫情的法寶。

「要討論公司有沒有危機管理能力,這都回歸到口袋資源有多深,包含現金以及品牌管理。」陳正輝認為,所謂風險管理,唯有平時做足準備,才能有資源因應,「很多公司會倒閉,不是因為困境,而是病急亂投醫,這摔更重!」

面向未來的準備,還包括抓住新機會。陳正輝說:「我請兩岸主管都去討論有沒有購併案,這時很多餐廳撐不下去,可能是好標的,只是他們沒經驗、口袋不深,也一定會有好的門市退租,尤其是中國!」

不過,我們問起王品在中國的經營現況,陳正輝不願多談。根據財報,王品中國營收占總營收約3成9,近年中國獲利表現持續衰退。今年1月門市因受疫情關閉,使王品中國的1月營收年減3成。

陳正輝曾在去年股東會談到對中國市場的憂心,「中美貿易戰導致消費力緊縮,由於其他產業經營轉差,也轉投入餐飲業經營,導致競爭加溫⋯⋯,我們品牌會照樣開,但店數規模會減少比率。」

如今碰上疫情黑天鵝,更將考驗王品在中國市場的布局深度和能耐。就像陳正輝所說,企業能否安度危機,端看平時的口袋資源累積有多深了。

3次重創,催生「國安基金」、食安對策

■1997年 亞洲金融風暴
▪衝擊與因應:營收砍半,裁員高階主管
▪學習:設立安全基金,確保現金流量

■2003年SARS
▪衝擊與因應:消費者信心不足,門市人員戴口罩
▪學習:顧客心理戰最難打,得深耕食安等基礎功

■2008年 金融海嘯
▪衝擊與因應:市場氣氛低迷,大力推優惠券
▪學習:體認優惠非萬靈丹,關鍵在品牌力

資料來源:王品 整理:李雅筑