當大環境一片混沌,影響企業正常營運的變動因素太多,身為企業領導人,第一件事,該做什麼?

CoCo都可董事長洪肇水的選擇是,穩人心。

「危機反而是讓員工了解公司本質的時候,到底公司是要照顧員工,還是要搶錢?」2月20日,這位全球店數規模最多的茶飲集團董座洪肇水接受商周專訪當天,CoCo位在中國的4千家門市,5成仍暫停營業;雖然距離年節期間「高峰期」,共九成門市停擺,情況已稍微好轉,但誰也說不準疫情何時能結束。

肺炎疫情重創餐飲業,以「快樂檸檬」在中國崛起的雅茗-KY,今年1月營收較去年同期大減3成;連鎖茶飲「奈雪的茶」創始人彭心更在疫情爆發之初,透露短短10天虧損超過人民幣上億元。直至疫情結束前,整體餐飲業的虧損,難以估計。

跟許多企業主一樣,洪肇水已在這種前途混沌不明、放眼全是濃霧的路況下,匍匐前進30天。

相較於同業如喜茶、奈雪多為被動配合政策而暫停營業,1月22日,武漢封城前一天,CoCo主動通知位於武漢的一百多家門市,全數暫停營業。

小檔案_億可國際

地位:台灣手搖茶龍頭,全球店數4,400家
危機痛點:中國4千家門店因疫情暫停營業至少5成,2月營收幾乎掛零

「減壓」安定合資方
賠掉幾棟豪宅的錢,也要分擔損失

同時間,洪肇水宣布減免合作夥伴1個月的管理費,叮嚀員工待在家中休息;除非百貨商場要求,門市才會配合營業,但工時從8小時減為6小時,讓員工可晚上班、早下班,避開上下班人流。

相隔3週後,他再度下令,管理費減免政策延長為3個月,原物料供應費能延緩付款且提出資金協助,公司無減薪或裁員計畫。若有人想復工開店,他還定下嚴格規範,達標者才能開工。

比如,門市若要開工,必須要有一定數量的口罩、消毒水、手套、電子式溫度計,以及平時開店用不上的消毒箱,以備未來口罩量不夠時,得以消毒殺菌後重複使用。此外,門市若有座位區,得完全關閉,並在店內架起隔離空間,讓上門的消費者、外送員與員工保持一定的「安全距離」。

但他原則是,能不開店就不開店。「我們是想賺錢,但不急著賺錢。損失多少?應該可以在台北買幾棟豪宅吧!」他露出淡定的笑容,算了算停工、減免管理費帶來的損失,「1月份營收損失3成,2月份營收幾乎掛零,3月預估(營收)可能有7成、4月預估有8成,大概少掉兩個月營業額吧⋯⋯。」

CoCo跟許多手搖茶業者採連鎖加盟的經營模式不同,中國4千家門市,全數為直營非加盟,或採合資形式而非純授權代理;因此,一旦宣布停業,損失是合資方與CoCo總部共同承擔。

但他寧願賠掉幾棟豪宅,也分擔合作方損失,並採最保守策略開店。洪肇水的答案很簡單:第一步,要先穩定人心,替合作方與同事減壓。

因為「人在壓力大時,最容易做出錯誤的判斷,」他說,例如急著在疫情尚未穩定前,為考量營收而搶開店、搶賺錢,反而會讓員工暴露於風險之中。

「我先幫大家減壓,整個狀態才會安定,大家沒狀況,我自然就沒有狀況,」他說。

寧可不動,也不妄動;要賺錢,但不搶快錢,這是CoCo多年來的企業文化。相較同業以連鎖加盟方式,短短2、3年內在中國展店上千家,CoCo在2007年進入中國市場,採直營與合資方式,花了整整13年時間才布建起4千家門市大軍。洪肇水堅持「有多少人才做多少事」,訓練員工、幹部人數與拓點家數比例,始終維持在3比1,人員不足時,他絕不貿然展店。


盤點財務進行「冬眠」
即使零營收,現金水位也能撐半年

在做出減壓政策前,洪肇水已盤好所有「必備功課」,他稱之為「冬眠計畫」。「所謂冬眠,就是不吃不喝3個月也不會死,把活動量降到最低最低,不必開工就不開工,未來計畫也暫停。」

並不是每家企業都有冬眠本錢,前提必須財務穩健。在宣布冬眠計畫前,第一步,他找來財務主管,盤點現金庫存量,確認公司能在不減薪、不裁員、不關店情況下,即便零營收,現金水位能支撐營運長達半年。

半年後,若疫情尚未結束,因過去公司展店全靠自有資金、零負債,一旦有資金需求,還有貸款一途可循,或結束部分門市,以支撐營運達1年。

在現金無虞的前提下,第二步,他暫停所有分店拓點計畫,並迅速通告所有合作夥伴、員工、主管,「要大家不用為錢擔心」,更無減薪、砍人計畫,先養精蓄銳。

他也下修了年度展店目標,從1年1千店,下修至600家門市,等同今年上半年店數都不會再增加。他願給公司更寬裕的復原期,因為即便公司就算體質再好,「得了一場感冒,難免體力會變差,所以要讓大家修身養性。」

過去,CoCo只採直營兼合資方式拓展企業規模的好處是:總公司可嚴格管控展店品質;但壞處是,相較其他人以連鎖加盟形式快速展店,前者發展得慢。

疫情狀況不明,CoCo用「冬眠法」休養生息

■第一步》
盤點現金庫存量:確認在零營收情況下公司可支撐多久,並擬好若現金庫存用罄,可維繫公司營運的方式
目的:在狀況混沌不明時,先確認公司可以冬眠多久

■第二步》
通告合作夥伴:告知員工與合作夥伴無須為錢擔憂,不減薪、不裁員,並減免合作方的管理費用
目的:穩人心,幫員工減壓,以避免壓力下做出錯誤決策

■第三步》
暫緩一切拓點、布局計畫
目的:將開支降到最低

整理:管婺媛

董座化身洪老師
「這段時間主要是跟大家鼓勵打氣」

「其實這是企業經營的兩難,跟企業文化有關,」CoCo資深副總經理劉經綸舉例,比如這次有人因疫情受影響,並不代表快速展店經營模式就全是錯誤的,「同樣的,也不能說我們過去發展保守,就是因為在等這一天,這都是企業家要承擔的風險。」

面對大環境蕭條,他除了啟動冬眠計畫外,也認為此時正是凝聚向心力的最好時機。因此,危機30天內,他除了當起「笑面佛」在員工面前展現「老神在在」以穩定軍心外,還透過簡訊、電話、社群互動等關懷方式當起「洪老師」。

比如,有員工在社交網站發圖文分享自己煮的菜餚,洪肇水以往會略過,現在他不僅按讚還加點評,透過虛擬平台與員工增加互動,「反正我這段時間最主要功能,就是跟大家噓寒問暖、鼓勵打氣。」甚至,他開始規畫下半年的員工旅遊,「上半年大家壓力很大,悶壞了,下半年是不是安排大家出國去玩。」

一位積極經營中國的台灣手搖茶飲集團執行長形容,武漢肺炎猶如「經濟原子彈」,他旗下門市已收掉3成。

但其實早在疫情前,中國茶飲產業早因激烈競爭展開淘汰賽,新參賽者如喜茶、奈雪、樂樂茶進逼,但CoCo卻是極少數在中國茶飲市場能屹立13年之久的品牌,儘管疫情勢必造成大洗牌,但它仍將穩居店數前三大。

山不轉,路轉;路不轉,人轉。在洪肇水的腦子裡,繞路跟攻頂,不一定要二選一,「很多人轉了彎就不攻頂了,我是短期停止攻頂,先繞路,但攻頂計畫不會輕易停止的。」

對CoCo而言,在中國繼續展店的同時,持續布局其他國家的藍圖,反倒在危機中更顯清晰。今年是CoCo的「國際年」,版圖預計從現有的4大洲、150個城市,再新增巴黎、巴塞隆納與馬來西亞。疫情確實影響拓展速度放緩,但只是暫緩,並非收兵。

最好的領導人,不是在混沌中做出萬無一失的決策,而是在不確定情況中,帶領眾人持續前進;畢竟,隧道的盡頭,終有光明。