火星任務,是商周內部賦予數位轉型專案的性感代號,它象徵了夢想、未來;代號必須性感,因為要挑戰不可能的任務,需要激勵人心,我們還在內部成立了「火星登陸筆記」臉書社團。但是年前,我的火星任務第一階段卻Delay了!上任CEO 3個月,我吃了第一個敗仗。

「要從失敗的屍體中找到蛛絲馬跡,搞清楚我們敗在哪裡。」我在檢討會中沉痛的說。我有漂亮而具體的計畫、強大的技術火力部隊、每天早上都開站立會議,為什麼還會Delay?

「我承認自己沒有很深刻的意識到,這顆球是我們的,不是別人的,」業務主管打開心胸自我剖析,好像觀看實況轉播般,我們透過球員一個個慢動作的畫面解剖發現,「沒有當責」是團隊最深層的心理狀態,每個人都把手上的球拋出去,卻沒有人確認對方是否順利接了球、把球傳給對的人,最後每個人眼睜睜的看著,球在眼前成了炸彈,爆開了。

這是一個管理失敗的個案。原來這任務的難度,根本不在技術,而在溝通。這個任務小組橫跨了5個單位,從IT到商業開發,很多人彼此不認識,4分之1的人是新成員,你可以想像一下溝通的畫面。「你說的這個,我要再請示一下長官。」當有人說出這句話時,他背後的OS很可能是,「我不認同你的說法。」長官只是他的擋箭牌。當這種溝通誤區頻繁出現,延誤是必然。

最要命的是,技術頭、業務頭都以為對方才是專案負責人。My bad!原來大家都以為,對方會扛起最後責任,所以球掉了,是必然。

從失敗的遺骸碎片裡,我一片片的揀回來重新拼整,畫面中映照出的是,我自己的「管理債」。我是個重策略、善用人、大方授權,卻不耐細節的領導者,但在總編輯任內,這個缺點的副作用不大,因為我對產品開發的識人用人相對精準,即便不重視細節,也不會犯下大錯;甚至這樣的授權信任,對產品創新、留才有極大的好處。

但我忘了此刻,我的位置已然不同,尤其我對IT、業務一點都不在行,卻還大膽的採用過去那一套粗放管理、過度授權的方式。在火星任務上,我忽略了新團隊溝通默契的先天不足,沒有捲起袖子一步步緊盯細節,以至於吃下敗仗。

管理債,就如軟體開發時的「技術債」一樣,工程師常為了任務的準時交付,對原來必須採取的最佳方案進行妥協,採用短效解,但也因此留下了債務,當未來客戶對功能需求增加、效能提高時,工程修復所要付出的成本將會「加倍奉還」。

這是我上任以來,第一堂很痛、卻很值得的學習課:不管是管理債,還是技術債,出來混,總有一天要還。