放暑假季節,不少父母會帶孩子入住親子飯店,而國內開啟親子飯店風氣的,正是2012年啟動轉型的蘭城晶英酒店。

過去8年,蘭城晶英上演大驚奇,營收達9億3千萬元,不但拿下台灣休閒飯店第一,更打敗有日月潭涵碧樓與礁溪老爺。而它營收翻倍的秘密武器,不是烤鴨是小孩。如今,親子客群貢獻度更高達9成。想理解它如何成功轉型,要從它的失敗開始說起⋯⋯。

「沒有湖、沒有溫泉,什麼風景也沒有!跟台北商務酒店比,宜蘭市區也很不方便,誰會來?」說這句話的是,宜蘭五星級休閒酒店蘭城晶英酒店董事長吳聲怡。

2009年開幕,定位為五星酒店的蘭城晶英,不僅沒溫泉,位於宜蘭市區對觀光客毫無吸引力,開幕第一年就虧1億4700萬元!

蘭城晶英

成立:2009年
創辦人:江國星
董事長:吳聲怡
成績單:全台營業額最高休閒酒店


2011年,它推出櫻桃鴨料理才由虧轉盈。但是,最重要的客房營收毫無起色,客人常常吃完烤鴨就回台北,或到礁溪住溫泉旅館,讓這間酒店平均住房率僅逾5成。

過去8年,蘭城晶英演出大驚奇,營收成長一倍達到9億3千萬元;平均房價從4千多元,飆升至9千多元,成長1倍。以營收而言,拿下台灣休閒飯店第一,打敗有湖景、溫泉加值的日月潭涵碧樓與礁溪老爺。

它營收翻倍的秘密武器,從烤鴨轉到小孩。相較其他高檔酒店大廳安靜高雅,蘭城晶英大廳卻是鬧烘烘,不只有小朋友跑來跑去,一旁還有好幾台電動賽車遊戲機台,很多小朋友在尬車比拚。

門外漢蓋飯店,連客群都不懂
看準家庭客高消費,轉型親子飯店

坐電梯到酒店8樓、9樓房間區,門一打開,迎面而來的不是安靜走廊,而是兒童賽車道,小朋友拿鑰匙,開著各種「高級車」賓士、BMW、保時捷兒童車等,「泊車」在房門口。

它是全台第一間主打親子主題的酒店,至今,親子客群貢獻度已高達9成,原本靠餐飲獨撐的蘭城晶英,營收從餐飲住宿比為六比四,拉高至五五波。

想要理解這間酒店轉型,要從它的失敗開始。

蘭城晶英背後投資者,是全台最大銅期貨進口商環華豐集團董事長江國星,為了搶雪隧通車商機,在宜蘭市區砸下70億元,蓋百貨商場與酒店。

賣銅的跑去經營酒店,注定集結所有不該有的錯誤。江國星連客群都搞不清楚,「10年前五星酒店複合家樂福真的很少見,兩者客群完全不同,」一名酒店業者觀察。

蘭城晶英住房率一直是5成,為了衝營收決定殺價找團客,主打五星酒店,一晚房價最低卻殺到2千元,陷入虧損。江國星認為,若不走出差異化,肯定是死局。

2012年,他觀察到,台灣雖面臨少子化,父母對小孩的投資卻增加。相較於商務客與情侶,家庭客的消費力往往最高,但,奇特的是,台灣卻沒有任何一間專門服務親子客群的酒店。

親子市場是塊肥肉,只是沒人敢做,因為主攻親子,首先就得面臨商務客討厭吵鬧的環境,而全員逃跑;再者,小朋友要上課,假日與平日來客數落差大,這也是為什麼其他酒店放棄親子客群的原因。

正因為江國星是酒店門外漢,反而讓他勇於改變,重押親子客層。

滿足萌孩客愛比較心理
每週淘汰10輛舊車,年砸400萬買車

轉型最大挑戰,是根本不知道小朋友愛玩什麼。為了迅速找出親子需求,江國星除了每週固定召開發想會議,還改變績效考核制度,蒐集越多客訴,員工績效越好。員工由被動轉為主動出擊,透過跟客人聊天蒐集意見,再透過快速試錯,找到顧客需求。

現在蘭城晶英每週收到的客戶意見,幾乎是未轉型前的100倍。

蘭城晶英曾在客房內擺遊戲機,卻因為玩遊戲機的小孩都是學齡後,導致假日平日的訂房落差高達兩成;接著為了吸引平日可以出遊學齡前孩童的父母,團隊在中庭設置帳棚,但爸媽得出房間陪玩,反而更累,攬客成效不彰。

轉折點是江國星發現自家孩子愛學大人開車,他在中庭引進小賽車,反應雖好,但父母又得到中庭陪孩子開車,沒法放鬆。

最後,2014年,他大膽將八樓與九樓房間走廊改成賽車道,引進300台玩具車,是之前數10倍之多,讓每位小朋友入住時能挑一台「私家車」到處開,還能停在房門口。

他又發現,小朋友喜歡比較,假設拿到爛車會很不開心。江國星規定,每週淘汰十輛車,一年花在買車的成本近四百萬元。

「這如果不是由他下指令,誰敢這樣做?因為這次改了,真的就完全回不去了,」吳聲怡解釋,一旦走廊改為賽車道,整間酒店都是小孩的嬉戲聲,勢必得全面放棄商務客。

但這個大絕招奏效!透過部落客口碑讓酒店暴紅,隔年平均房價跳增三成。原來,經營親子酒店讓小朋友開心只是基本,更關鍵的是,要讓父母可以放鬆,大人小孩都埋單,才能吸引客戶上門。

雲品溫泉酒店總經理丁原偉分析,硬體投資較易模仿,因此不斷找出顧客需求,維持新鮮感,是經營親子酒店最難的一步。

看透顧客需求後,蘭城晶英大量舉辦活動,如讓小朋友能在中庭考駕照、開放托兒照顧名額等,幫忙顧小孩,讓父母可以去好好吃飯或看電影。

變身遊樂園,滿足全需求
逾9成客人,吃玩消費都在酒店內

即便商場主管反對,江國星還大膽決定,利用商場舉辦鬼抓人與尋寶遊戲,讓大人小孩都可以同樂,1年舉辦超過1千場活動,密集度不下於主題遊樂園。

蘭城晶英統計,因為酒店變身遊樂園,多達9成以上的客人,進酒店就不會再出去其他景點旅遊。然而,酒店人員要辦活動還顧小孩,工作內容大增,讓原本的一級主管與業務團隊不適應而全部離職。

蘭城晶英客務部副總監陳詩綺說:「老酒店人認為,酒店要安靜、大廳要優雅,你要他在大廳擺賽車,弄得很活潑,簡直要他的命!」最後江國星提拔年輕中階主管,全面取代一級主管,才穩住局面。

高雄餐旅大學旅館管理系教授蘇國垚認為,過去總認為,經營單一客層,因為市場太小,對酒店是可怕的災難,蘭城晶英證明分眾市場並非不可為。

最強的成長,永遠不是來自擊敗對手,當同業都在經營全客層,它反將分眾差異化做到極致,打出漂亮一仗。