N次貼,是僅次於老大哥3M的全球第2大便利貼品牌,市占率達15%。

很多人不知道,創辦該品牌的,是台灣上櫃公司,位在高雄的紙用化學廠,聚和國際。

小檔案_聚和國際

成立:1975年
董事長:郭聰田
成績單:2019年營收逾37億,便利貼占近3成營收
地位:N次貼全球市占率第2,僅次3M

聚和光靠一張便利貼,可外銷至全球七十多個國家,1年可創造近十億營收,成為聚和第3大事業部,占總營收近三成。

看似毫無門檻的產品,卻擁有約五十個專利,比起3M,他們以多樣性取勝。2018年,更研發出全球第一款兒童用便利貼,一根像保鮮膜的卷軸,撕出來的紙張可以反覆黏貼在牆上,讓兒童隨意塗鴉。

對手不止老大哥3M和陸廠
Line、數位軟體甚至取代交辦功能

為了這小小的便利貼,聚和付出昂貴代價,因為它必須對抗的是,全球市占率超過8成的3M,後頭還有一堆中國業者,以至少低一半的價格競爭。

它還要對抗用戶的數位化行為,無論是微軟、智慧型手機,都有便利貼軟體能使用,現代人交辦事務,大量使用社群軟體,例如Line,使用場景大量被取代。

被老大哥、後進者、數位化典範轉移,三面包抄的N次貼,不僅營收沒有受到影響,近6年來成長近兩成,憑什麼?

原來,實力懸殊的生死戰,竟讓它更強大。

看好「百年不被淘汰的偉大發明」
燒2年淨利研發,招來美國大單

1975年創立的聚和國際,原本是造紙化學供應商,專門供應紙廠特殊化學用品。

1980年,3M第一款便利貼在美國問世,因為具有反覆黏貼的功能,無論在生活、工作上都能運用,被稱作改變人類生活組織行為的發明。

「當時便利貼剛出來時,一本高達一百塊錢以上,那個年代這個價位是很可怕的。市場都說,便利貼是100年也不會消失的偉大發明,」聚和董事長郭聰田回憶。

100年都不會消失的商機,讓他決定搶進。他盤點,聚和是造紙化學工廠,開發一張便利貼,能延伸既有資源,跨入文具市場。

然而,便利貼黏的時候要很黏,撕下來必須輕易撕開,這種膠體製造技術,讓郭聰田花了3年時間,開發出乳膠膠體;此外,一張紙上到底要塗多少膠,才能夠剛剛好?

從原料到塗布技術,就來回組合超過千次。花了2千萬元研發,當時,聚和營收也才3億元,這幾乎是當時2年淨利。

1987年推出便利貼後,因為打破了3M獨占的態勢,「美國文具商不願被3M綁死,價格他們說了算,看到我們的N次貼,很快就向我們進貨,」全美最大的辦公用品通路史泰博(Staples)都隔著太平洋,跟台灣這個不知名的工廠下單。

不料,竟被大千倍龍頭告侵權
官司熬6年,還損失千萬通路訂單

然而,商機的背後,卻是一連串噩夢。1994年,3M竟拿著膠體專利,控告聚和侵犯專利,造成3M重大損失,逼他們退出市場。

那時資本額才4億的聚和,竟要對抗年營收4500億元、大一千多倍的巨獸。郭聰田心想,聚和乳膠技術,與3M完全不同,不可能侵犯專利,計算律師費大約兩百萬美元、約當年新台幣5200萬元,頂多只花2年淨利打官司,他有信心,這場仗會贏,直接與3M開槓!

「以前什麼都不懂,美國是陪審團制,這種專利的問題,還要說給一般民眾聽,如果他們聽不懂,我們就完蛋了,」 官司打下去才讓他發現,專利戰不是想像簡單,倘若輸了,對方可能會要求賠償超過新台幣2億元的律師費,更會要求賠償侵犯專利所造成的利益損失,「這個賠下去,公司肯定倒的!」

除了賠償之外,專利戰也涉及販售者,這一告,嚇得跟它叫貨的美國通路商,紛紛逃走,加上3M竟開始降價,壓縮聚和的生存空間,讓他們瞬間損失了上千萬訂單。

3M告聚和,目的正是斷掉N次貼銷售通路,3M以拖延戰,讓官司從原本的3年,拖延至6年,律師費一口氣暴增至600萬美元、約當年新台幣1億8千萬元,吃掉聚和3年淨利。

「他們當然有跑來要我們和解,我其實是有機會直接退出市場,不承擔倒閉的風險。但是,這是我研發的心血,直接投降不就損失龐大商機?」他陷入兩難,6年的時間很少睡得好覺,聽到傳真機傳來美國官司資料,難以闔眼。

「維克多.弗蘭克(Viktor Frankl,知名心理學家)是納粹集中倖存者,因為他活下來了,才有辦法告訴後代,他奮鬥的故事;最痛苦的時候我都在想,未來我不要那麼窩囊!等我打贏戰爭,我要驕傲的告訴其他人,我贏了!」他不願舉白旗投降。


勝訴後,學到專利、創新重要性
全員工開發,百人分組想使用體驗

2000年,聚和終於勝訴,小蝦米贏了大鯨魚。

這一路的代價,讓他們學到:專利、創新很重要,如果兩者皆無,就等著被告、陷入價格競爭。

從贏的那一刻,聚和重整便利貼研發模式,去研發中心化,改以「全員工開發」,每年推出3至7種產品,在全球申請專利。這些專利,不僅用在自家品牌,也能在面對他國品牌下單時,擁有價格談判籌碼。

「便利貼是生活用品,每個人都是體驗者,透過員工的回饋,才能找出便利貼最佳的使用經驗,所以沒道理只是一小群人在研發,」聚和國際執行副總經理鄭仲生解釋。

每年3月開始,聚和會將全公司100個人分組,每組都得提出創新便利貼使用體驗;5月開始由業務部依市場經驗收斂想法;9月時,再選出3至7項有潛力的新產品推到市場。

每個員工都是研發人員,這讓聚和每年能想出超過百種以上的便利貼使用場景,不斷優化、延伸功能。

「他們的產品比3M還要來得更豐富多元,」全國最大文具連鎖通路金玉堂行銷經理陳欣宜觀察。

磨合10年,調成同組不同部門
爸爸員工提出兒童用,打入沃爾瑪

比如,傳統便利貼因為膠體只塗在紙張上端,黏貼時尾部容易亂翹,黏在筆記本上,闔上後會折到或掉落。有員工提出使用困擾,因此聚和研發出以環狀黏膠的專利塗布方式,整張便利貼能牢牢黏在紙上,解決亂翹問題。

又有員工發現,每次用便利貼交辦事務,最後都會忘記交辦事項,寫了也沒用,他們又研發非碳複寫紙便利貼,寫一次能貼兩張,一張給自己,一張給交辦對象,利於追蹤進度。

「主管用便利貼交辦事項,會給員工帶來一種權威感,這也是為什麼我們要研發這款便利貼,因為很多老闆還是很愛用,這是Line無法取代的場景,」鄭仲生解釋。

研發去中心化,說得容易做得難。

起初,聚和單純以部門分組,業務部想出來的產品,研發部沒辦法做;研發部想出來的點子,業務部又覺得賣不出去,導致前幾年產品發想很難收斂。

經過10年不斷調整,現在每組由各部門人員組成,包括業務部、設計部、研發部,不合適的想法,組內就能自行討論剔除,打中用戶痛點的想法、有共鳴,就加速進行。

例如,2017年,有爸爸員工提出:為什麼沒有幼童用的便利貼?進而讓聚和成為第一個經營兒童市場的便利貼品牌。

「本來沒有頭緒到底要朝哪個方向前進,但所有員工一起開發,他們都有小孩,產品2年內,從3種擴增至50種!」郭聰田的女兒、聚和國際副董事長郭美璘說。

起初,他們先請幼教老師替所有員工上課,讓員工了解幼兒學習有哪些需求,再讓所有員工一同發想,也深入親子社團給媽媽試用,慢慢收斂市場端與研發端都可以執行的幼童便利貼,

現在有專門培養美學教育的便利貼,能反覆黏貼的少女服裝便利貼,七巧板便利貼等,其中一款兒童便利貼,已經打入美國沃爾瑪通路。

透過全員工開發,不斷優化便利貼使用經驗,創造新的使用場景,聚和歷經3M的洗禮,被逼得打破組織找生路,卻也免於被數位化取代的滅頂之災。

N次貼的新場景》解決孩子亂畫牆,推兒童便利貼


▪指標文具:便利貼

▪場景描述:兒童繪畫教學

▪解決方案:
1.觀察幼童常在牆上繪畫習慣,開發大型白紙便利貼,解決牆上容易被兒童亂畫困擾
2.反覆黏貼功能,可以即畫即撕,任意調動位置,增加家長與兒童教學趣味
整理:陳承璋