親愛的讀者,二○二○愛你愛你,新年快樂!

「十年後的商周會是什麼(為用戶提供什麼價值)?獲利模式是什麼?誰的出現可能會毀滅這一切?」這是去年老闆給我的三個考題。

從大環境來說,數位科技如此便捷、人們對新知的焦慮高張,機會處處;自我盤點,商周的核心資產有高價值媒體品牌、說故事能力、內容IP、高執行力文化。因此,從十年後看今天,我設定了一個高目標:「商周要成為華文世界的最佳共學平台,讓人們成為更好的自己。」從台灣到華文世界、從單向的媒體變成共學的平台,這在國內外沒有可完全參考範例,是一條沒人走過的路。

這是商周的二次創業,不是從一到十、從十上千,而是一場從零到一的大探險,我們必須在叢林泥濘中闢出一條新路,因此人人都必須脫下西裝換上野戰服、把皮鞋換成草鞋。但花了一週,逐一審閱同仁的年度目標設定,我看到有些人還沒意會過來,還以安全而傳統的「西裝皮鞋思維」在訂目標,似乎還沉睡舊夢中。於是,我想來說一個柳井正如何訂目標的故事。

猜猜看,當優衣庫營收是一千億日圓時,他們的目標是一千一百億,還是一千二百億?

三千億!「要設定一個超越常識的高目標。」這是柳井正的習慣,他說,凡是稍加努力就可以達到的目標,都不能算是好目標。因此,營收百億時,他設定三百億目標;三百億時,他設定的是一千億;刷毛衣賣出一百萬件時,他的目標是要賣出六百萬、一千二百萬件……。

甚至,當他還只是一個日本小咖,營業額只有八十億日圓的時候,他在會議中提出:「我們要超越Gap,成為世界第一的服飾製造零售集團。」當時旁邊的人都在偷笑,沒有人覺得這是認真的,因為目標太高了。

但是這些曾經被嘲笑的目標,柳井正最後都一一做到了!他說:「唯有設定別人認為不可能實現的目標,你才會從『延續現有做法』的思維框架中解放出來。」