比起裝潢高級的誠品與身處鬧區的金石堂,裝潢簡樸甚至連地板瓷磚都不鋪的金玉堂多數開在郊區,有著很俗的外觀與彷彿是「珠寶店名」的招牌。然而,在數位化衝擊、越來越少人使用文具的趨勢下,金玉堂10年來店數竟增近1倍,加盟店1年營收達20億,成為全台規模最大的文具加盟連鎖品牌。

逆勢成長的關鍵是,金玉堂用了10年,轉型成文具生活百貨,不只賣文具,也賣衛生紙、手錶、香水、襪子等用品。

生活百貨已有寶雅與小北百貨,金玉堂如何殺出一條路?

金玉堂

成立:1997年
董事長:陳秋金
主要業務:文具生活百貨
成績單:連鎖店133間,加盟店年營收20億(總部年營收8億)
地位:全台最大連鎖文具店


「文具變成我們的帶路雞,買文具的客群是家庭客、學生,我們就依照他們的喜好,延伸周邊生活用品,讓他們一站式購足,」金玉堂董事長陳秋金點出施力點。

以占金玉堂客群達5成的家庭客為例,當媽媽帶小孩買文具,同時可添購襪子、衛生紙等用品,讓顧客一站式購足,現在生活百貨營收占比已達5成。
陳秋金決定轉型的契機來自於一場危機。

一場叛變,他轉攻生活百貨

2008年,寶雅與小北百貨等通路紛紛賣起文具,「文具越來越少人買,加上所有通路都開始賣文具,我們那時營收一直在降,」陳秋金說。

雪上加霜的是,高階主管與陳秋金經營理念不合,竟一口氣帶走多達30間加盟店,約是當年度三分之一的店數,戰友變成對手,瞬間造成5千萬元的損失,「所有貨都退回來,當時真的差點要不行了!每天都睡不著,」陳秋金苦笑。被帶走的文具店,換上新招牌,就是現在的101文具。

過去,金玉堂總部扮演供貨總部,除了展店費用與加盟金,經營獲利則全歸加盟主所有,說穿了金玉堂賺的是供貨價差,一旦有更便宜供貨的模仿者出現,加盟主就會離開。

當年,他一次面對3種不同壓力:文具業萎縮、小北與寶雅都來賣文具,還有,叛變的主管用金玉堂創造的經營模式,就開在他的店旁低價對打。

為了挽救日漸下滑的文具營收,他決定轉型為生活百貨,這才發現過去靠人工管理庫存的方式,成為轉型一大挑戰。

過去,陳秋金沒有投資資訊系統,都靠老員工的腦來管理庫存,人工手抄單據出貨,庫存管理不及時導致加盟主常常叫不到貨,然而,文具頂多3千品項,生活百貨品類暴增到3萬項,若無資訊系統,勢必被庫存成本壓垮。

2010年起,陳秋金花3千萬,等同約2年淨利建資訊與POS系統,還投資逾1.6億元,蓋新倉儲物流系統。

透過資訊系統,陳秋金逐漸歸納出,金玉堂的客層超過5成是家庭客與學生,除了根據銷售數據汰換商品外,他還善用加盟主的在地智慧找出媽媽客愛買品項。


放手讓加盟主自選6成品項

金玉堂的文具類商品占比4成,另外6成放置生活百貨。文具商品因為加盟總部的採購經驗較強,加盟主大多還是會依總部建議進貨;至於生活百貨品類,加盟主可全部依據商圈特性,從總部提供的上萬筆品項,自由挑選適合的商品銷售,這比率比小北還高,後者僅給店長3成品項可自由依商圈調整。

更特別的是,若加盟主想進貨的品項總部沒提供,陳秋金保留10%品項的彈性給加盟主,可以跳過總部自行進貨,若賣得好,總部會跟供應商簽約進貨,複製到類似商圈,提高其他加盟主銷售額。

如,有位在南部開店的加盟主,觀察到媽媽會買禮物獎勵小孩,他自行跳過總部,引進一支200元的便宜手錶,沒想到一個月賣出上百支。總部得知後跟供應商簽約,大量採購再壓低價格,複製到同類型商圈,一年可創造近千萬營收。

「生活百貨不是我們的強項,交給加盟主依商圈選擇,才能加快轉型,」金玉堂行銷經理陳欣宜解釋。

經過近10年摸索,金玉堂逐漸抓住顧客需求,在台灣文具業15年產值腰斬的今日,卻能每年營收成長1成。

「容許加盟主自行進貨,得要犧牲總部獲利,因為跳過總部他就沒賺,」連鎖加盟促進協會台中分會展務運作組主委王可帆認為,金玉堂還要控管加盟主亂進貨的風險,否則很可能會打壞招牌,這模式很挑戰總部的稽核能力。

過去,曾經發生過老加盟主不熟悉法令規定,自行進貨非正式圖案授權的商品,而被商標公司告侵權,不僅加盟主被罰錢,總部商譽也可能受影響,現在金玉堂也加強業務控管機制,避免同樣的事情再發生。

市場萎縮與加盟叛變危機,反而讓陳秋金加速轉型,從過去單純批發賺價差,到從數據定位出客群,集結加盟主智慧強化選品能力,證實若能挖深客群需求,何須懼怕市場衰退。