2018年的某個下午,廚具品牌喜特麗二代侯劭諺,正待在總經理辦公室內看報表,遠處突然一陣喧譁,打破了辦公區的寂靜。

其中,最突出的那道聲音,來自喜特麗生產線小主管、也是一路看著他長大的親舅舅:「我在這間公司18年了,什麼叫我退休,我自己去找劭諺說啦!」

侯劭諺

出生:1985年
學歷:淡江大學航空太空工程學系
經歷:喜特麗研發部經理、生產管理處協理
現職:喜特麗總經理


親口請舅舅優退
「那是史上最tough……」

緊接著,咚咚咚的腳步聲由遠而近,他的特助甚至還來不及攔阻,舅舅就拉開玻璃門衝了進來。

兩人相對而坐,中間隔著大大的總經理辦公桌,侯劭諺只喊了一聲「阿舅(台語)」,就看見年近60的舅舅眼眶紅了。他一言不發,長達1分鐘,就只靜靜盯著侯劭諺看。

「那真的是史上最tough(艱難)……,我好幾次都覺得,天啊,我說不出口,」侯劭諺回憶。儘管他心裡早有決斷:公司正逢轉型關鍵期,舅舅身為家族成員卻表現欠佳,處處抗拒科技化設備,只會對其他員工帶來負面影響,最好的做法,就是在情況惡化前請他離開。但看著長輩熟悉的臉,他幾度有放棄的衝動。

整整一分鐘,兩人都對後續談話內容心裡有數,卻誰也沒開口。直到侯劭諺深呼吸,率先打破僵局:「阿舅,我知道公司這幾年轉變很多,你也常覺得不適應。我讓你優退,回去陪陪舅媽吧。」

這一刻,他克服了心魔,也成為他真正執掌這個8億元廚具品牌的神奇時刻。

問他為何百般掙扎,仍堅持做這個決定?侯劭諺直言,他的最終目標,是在自己手上結束家族治理,導入專業經理人制:「所以,寧可讓員工覺得你無情,也不能讓他們覺得公司不公平!」

2016年接下總經理職務的侯劭諺,算是接班相對順利的二代。他大學畢業後進入公司,與父親喜特麗董事長侯振寬感情融洽,父子倆也習慣直來直往。

例如交棒時,聊起存摺跟印章該由誰保管,侯劭諺敢直接爭取:「當然放我這邊,否則哪算接班?」意見不合時,侯振寬也往往願意退讓,頂多自嘲一句:「反正齁,公司未來是成是敗,是你跟你兒子要承擔,我也看不到了!」

上一代的開明,給了侯劭諺放手衝刺的空間。他深知喜特麗廚具市占率第三,僅次於台灣櫻花與林內,卻仍未擺脫雜牌形象,便展開一連串品牌轉型與擴張市場的策略,包括導入 ISO管理與ERP系統、布點越南、收購排油煙機公司以擴增產品線等。

數位轉型卡在一句話:
「他看你長大的欸!」

種種變革,父母幾乎很少干涉,唯有一件事情例外——家族色彩過重。

當時,擁有170名員工(不含生產線計時人員)的喜特麗,就有高達11位親戚待在公司,且多數擔任管理職。

表現傑出當然無妨,但碰到摸魚打混的,「員工都知道他是皇親國戚,當然敢怒不敢言,」侯劭諺透露,另一個缺點是親戚通常年資深、加薪升遷快,能力又未必跟得上,「這造成嚴重同工不同酬,我無法忍受。」

他多次向父母建議,只要達不到KPI,即便親戚也該秉公處理,或至少請他們提早退休,但最終都被一句「他是看著你長大的欸!」堵了回來。對此,侯振寬也坦言:「我的順序是『情理法』,劭諺是『法理情』,兩代想法不同。」來回多次的暗湧,最終在舅舅身上爆發。

原來,舅舅年資已近18年,卻始終只擔任某條產線的主管,原因正是「不喜歡改變」。但隨著公司轉型,產品數增加並走向高單價,生產端也勢必得往標準化、自動化邁進,雙方衝突也日漸浮上檯面。

「一開始是導入ERP,他說他年紀大了,不要學。」那該產線的報表該怎麼上傳?不得已,只好加派一位助理給他。

緊接著,工廠導入自動排程系統,由電腦統計現有訂單,再通知各條產線,今天分別該生產哪一項產品。多數作業員們很快就適應了,唯獨舅舅保持著傳統的「目測」習慣,每天一大早,他會進倉庫巡邏,看哪項產品在架上空了,就指揮生產線加緊製作。

切斷家族企業傳統
「我不把公司傳給小孩!」

「但不看ERP和自動排程,他就不知道正確接單狀況,常常變成真正缺貨的是A商品,他卻帶著一群人在做B商品,」生產管理處副理鄒蘭英回憶。

由於作業員們普遍不敢向上反映,情況僵持了一年多,異常狀況終於反映在數字上,等到侯劭諺驚覺必須介入時,已是怨聲載道。關心了幾次後,舅舅甚至開始在上班時間離開崗位、跑回宿舍待著,「我猜想,工廠變化太快,他在工作上得不到應有的價值感,應該也很難受吧。」侯劭諺回憶。

眼看一連串狀況已影響到工廠同仁,他決定請舅舅退休。但他也坦言,自己起初根本沒勇氣開口,是請特助和秘書代為轉達,殊不知,最終仍演變成總經理室的那場對峙。

那沉默的一分鐘,侯劭諺究竟靠什麼克服了心魔?他想的是,自己既然決定接班,就非面對不可的三個原因。

第一、 整體士氣。堅決抵抗公司轉型的員工,勢必會影響團隊前進的步伐。

第二、 公平。當老闆的親戚績效不佳,員工們固然沉默,但所有人都等著看你如何處置。如果連公平都做不到,憑什麼讓員工信任公司?

第三、 專業經理人制的長程目標。侯劭諺透露,他近年開始大量研究家族企業個案,北中南都聽了不少講座,結論是唯有走向家族成員僅持股、經營權和所有權分離的形式,企業才不會囿於血緣牽絆,能借重外部優秀人才持續壯大。這個想法,也已取得父母同意。

「我已經決定,不會把公司傳給我的小孩,以後再也不會有家族色彩,」侯劭諺強調,「我願意背負這個(無情)罵名,是希望讓員工知道,專業經理人在這裡會有前途的!」

當然,理論與實際狀況難免有出入。他坦言,這個決定的後續副作用,就是長輩們的不諒解。長達一個多月,母親想到此事就會抱怨:「那是你阿舅欸!」對此,侯劭諺選擇直接調出產線數字,證明舅舅確實不適任主管,若降級做生產線員工,一來薪水比別人多太多,二來根本沒人管得動,對團隊而言,仍舊不公平。

但對一間25年歷史公司而言,開除一位老臣,難免會引起其他老臣不安或反抗,如何避免他們感覺被針對?


擺脫人治,用績效說話
「我挖的人不好,照開除」

「一樣用績效說話!我挖來的人表現不好,照樣開除!」侯劭諺透露,近4年,他資遣老臣、親戚以及專業經理人的比例約為5:5,完全取決於KPI。看似不留情面,根本原因,還是為過去人治色彩濃厚的喜特麗,樹立規矩和制度。

鄒蘭英也間接證實這點:「看到二哥(眾人對舅舅的稱呼)的人事命令,大部分員工都覺得總經理超無情!但對我們一級主管來講,是比較安心。」她透露,標靶一立,管理生產線員工瞬間輕鬆許多。因為,這等於無形傳遞出一個訊息:老闆連親戚都敢公事公辦,誰還敢打混摸魚?2018年底,喜特麗營收更創下8億元新高。

究竟營收成長,與家族成員退場的制度改革有沒有正相關?「這兩件事不會直接連結的,」侯紹諺說,但這會是企業調整體質的關鍵因素。特別在中美貿易戰爆發後,喜特麗受到衝擊,2019年業績衰退5%,正是打底時機。目前,家族親戚除了侯紹諺與擔任特助的弟弟外,已全數退場。

然而,一位與喜特麗合作多年的供應商告訴我們,侯劭諺的鐵腕風格在業界出現正反兩極評價,一種是「少年人很無情,跟他老爸差真多」;另一種是「老臣做不好本來就該殺頭,不然留著當土地公喔?」他坦言,前者還是多了一點。

「這我當然知道。有一度我也覺得被罵好苦喔,」侯劭諺笑道,明確定出目標後,如今已漸漸調適好心態,「後來我想,連總統都有四分之一的台灣人討厭他了,我這算什麼?問心無愧就好。」