接任執行長第一天,新光三越總經理吳昕陽捎來一個提醒:把握黃金時間,展開請益之旅。但第一時間不是應該先搞定內部組織、策略,先安內,再對外?

「Timing很重要,」這位比我早兩個月履新的「前輩」點我,何謂黃金時間、何謂新局;同樣的事,發生在不同的時間點,給人感受、互動氛圍,是有差距的。「人不一定立刻到,但電話、致意一定要先到。」這江湖一點訣,是一份珍貴的上任禮物。於是,我與總編輯曠文琪相約展開向智者請益的旅程。

在君品頤宮,我們這次就教的是風塵僕僕回台、才繞完地球一圈的台泥董事長張安平。「土耳其、荷蘭、葡萄牙、溫哥華……,一天一個國家,」他不是去旅行品酒,而是看廠、談購併。這位有最佳救火隊之稱的企業家,二○一七年接手台泥,大手筆籌資四百億,展開國際布局,到歐洲買水泥廠、象牙海岸蓋廠,同時跨入綠能、環保。近三年來,這家近七十高齡的老公司轉型策略大膽,風風火火,獲利迭創新高。

我問他,到底想把台泥變成一家什麼樣的公司?他笑說,官方答案是:「一個全神貫注,處理人類文明與大自然之間複雜關係的綠色環境工程公司,」但如果說他內心真正的想法,他要讓台泥成為一家「做值得做的事情」的公司。

很玄,標準的張安平風格!這位出身水泥世家,但年少就開始操作棉花期貨、紐約房地產的財務老手,搞定無數購併、重整困局,但談到經營策略,答案總一派禪味,須得細細咀嚼方窺其一二。

席間,我還舉了一個實際的問題請教,當業務主管提議,過去因獎金門檻過高導致人員異動,無法吸引好人才,希望門檻可以調降二○%時,決策邏輯該如何?如何才能確保業績不因此被衝擊?

他沒有正面回答我的問題,但說了一個自己的故事,「我開會幾乎不談預算,不談數字。」怎麼可能,財務高手不談數字?看著瞠目結舌的我,他認真的說:「我基本上沒定過預算目標,同事來我就OK,從來沒為預算跟同事拔河。」