一個年輕的創業家在度過了五年的辛苦創業階段之後,好不容易迎來了轉虧為盈。當公司開始穩定獲利後,這個老闆就大發善心,決定回饋這些年來與他一起走過創業階段的員工,大幅調整員工整體薪資福利。

他第一個做的是全體員工調薪一成五,以補償這些年因虧損而刻意壓低的員工薪資。其次是調整各種福利。

首先做的是調整年終獎金發放標準,為平均兩個月起算,營運好的話,三、四個月的年終獎金也沒問題。

第二個做的是員工旅遊,明令規定每年有一次員工旅遊,所有員工都可以參加,所有費用,全部由公司負擔。

第三個做的是加發端午、中秋節獎金,每人固定一萬元,人人有份,不論到職多久。

第四個做的是每季聚餐,可以各單位分開舉辦,也可以全公司合併辦理,以聯繫全員感情。

其他可以想出來的福利,只要有人提議,這個老闆也都會盡可能配合辦理,沒有多久之後,這家公司就被傳成幸福企業,是人人稱羨的公司。

可是幾年之後,這家公司的營運開始逆轉,不再像過去一樣賺錢,對這樣的薪資福利水平覺得難以負擔,這個創業家不知如何是好,輾轉找到我請教,該怎麼辦呢?

我的方法很簡單,向所有員工坦白,告知公司營運狀況,然後取消或降低所有福利措施,希望員工能夠諒解,共體時艱。

其實這家公司的問題,不在於營運逆轉之後遇到的困境,而在於更早因為老闆浪漫的想法,所訂下的一視同仁的薪資福利,這才是造成公司日後困難的主要原因。

給所有員工較佳的待遇,這是每個老闆都應該有的想法,可是如果是齊頭式的平等,人人都有的福利,可能不見得是公司能負擔的。以員工旅遊為例,人人有份的員工旅遊是最沒效率的,一來可能會花太多錢,二來無差別的補助,無法分辨員工績效的差異,不能達成激勵效果。

比較簡單的方法是,結合績效評估,考績特優的員工,全額補助;優等的員工,補助80%;甲等員工補助60%; 其餘員工給予一個定額的象徵性補助。

這樣,員工旅遊仍然可以繼續辦,但也不會花公司太多錢,更可以同時達成績效性評估的激勵效果。

人人都可以享有的福利措施,往往是公司的致命傷,因為對員工而言,只要是人人都有的福利,員工通常會視為理所當然的享受,是應該的,是不可或缺的,甚至有的員工還會認為是老闆欠員工的,是天經地義的,沒有人會珍惜人人都有的福利,這種福利更不會產生對員工的激勵效果。

老闆在訂定福利制度時,切記不可人人都有,一定要採取差別待遇,優秀的多,不好的少,這才是最有效益的福利。