Shopify市值飆逾350億美元,超越電商先驅eBay

平台模式發展成熟,要從中殺出一條生路,並不容易,但有家平台新星,卻能成為電商平台巨頭亞馬遜(Amazon)的勁敵,它,就是被投資人稱作「下一個亞馬遜」的Shopify。

Shopify創辦人盧克(Tobias Lütke)和雷克(Scott Lake),在2004年想開一間專賣滑雪板的網路商店,但身處「電商石器時代」,兩人遇到許多資訊工程上的困難,於是他們決定自己做一個解決方案。他們找幾名懂程式編碼的夥伴,在2006年正式推出Shopify,讓賣家能輕鬆建立自己的電商網站。

幫賣家架電商網
從抽成到訂閱,再攻高端

Shopify先鎖定零售菜鳥、不會寫程式的新創業者,針對這類早期採用者的痛點,主打易操作及模組化服務,將進入的技術門檻降到最低,收費方式以賣家銷售做抽成。

在稍有成果、服務也漸穩定後,Shopify改採訂閱式的月租費。雖然這個改變會造成收入下降,但能爭取到對消費額樂觀、怕抽成費用太高的賣家。

在這階段,Shopify進一步鎖定的使用者,是需要故事行銷的質感品牌。後來推出的十四天免費試用方案,更成了用戶數暴增的關鍵,直接將還在顧慮價格的新創業者,拉進來試用。

接著,它再鎖定已有實體零售的店家。相對於純網路新創賣家,這些店家較不懂電商相關技術,非常需要電商解決方案。

而Shopify也在低端市場站穩腳步,有穩定的收入與用戶群後,最後才切入相對較高端專業賣家的細分市場。

Shopify能成功擴大規模,正是使用了保齡球道策略,該策略由高科技行銷大師傑弗里.摩爾(Geoffrey Moore)提出。他強調在技術採用階段的早期市場與早期大眾之間,有一條鴻溝,而跨越這道鴻溝的方式,建議採取保齡球道的策略。

保齡球道策略是指在進入市場時,選擇其中一個族群較小、但用戶明確的細分市場,這群人通常屬於創新擴散理論中的早期大眾,且同時有兩種特性:

一、 比一般大眾更願意使用不成熟的產品,甚至有更高的意願付錢。
二、 提供給此細分市場的類似服務,可以擴散到其他族群。

使用保齡球道策略的企業,會把資源集中在一個細分市場中,並不斷優化產品,最後才像保齡球,利用不同細分市場之間的連結,推倒第一個保齡球瓶後(細分市場),借力使力,依序打進其他市場,最後進入大眾市場。

客製化頁面+行銷工具
串聯臉書、IG增加曝光

Shopify層層切入電商巨頭亞馬遜忽略的細分市場,從技術傻瓜新創、到強調質感品牌的新創與實體通路店家,針對賣家痛點,提供差異化服務。

第一個差異是獨立架站。亞馬遜沒辦法提供像Shopify一樣的自由度和客製化空間,只能提供固定版型,品牌商無法在亞馬遜網站上形塑出品牌和故事行銷。

另外,亞馬遜屬於市集平台,Shopify則是幫賣家架設獨立的電商網站。小型網路賣家,特別是有自己做產品開發、具獨特性的商品,很難在亞馬遜這種市集平台上,獲得有機流量。賣家必須花費行銷成本,將消費者導入自己在亞馬遜上的產品頁面,同時也要面對同類商品的價格競爭。

但若是在Shopify上開店,賣家就有足夠且客製化的版面,述說品牌故事,和其他競爭對手做出區隔,適合賣獨特性商品的中小型企業。

第二個差異是,Shopify有許多實用的行銷工具,和細分的軟體服務。Shopify在2009年開放應用程式介面串接,邀請第三方針對賣家需求,開發出新工具。

例如,Shopify設計出實體收款機(POS),讓實體店家的收款管理更方便,吸引線上、線下都有販售商品的業者加入。此外,它也推出Buy Button功能,賣家可以把商品嵌入其他網站或部落格上。它更和臉書、IG、亞馬遜、eBay串接,讓賣家能把商品直接放到這些平台上的廣告。

可以看到,亞馬遜是買賣雙方的線上平台,而Shopify是電商「賣家」的平台。這個差異,讓Shopify能針對賣家提供更專業的服務,因而從電商平台紅海中殺出。現在,Shopify市值飆至逾350億美元,超越推特、更勝過電商先驅eBay。

綜上所述,企業能從Shopify的案例,學到兩件事:
一、 以「用戶」而非「產品」來細分市場。保齡球道策略,強調的是用戶導向,而非產品導向。鎖定用戶才能快速修改產品、即時回應市場需求,在第一支保齡球倒下後,推出符合大眾需求的商品。

以筆記本為例,設計師與會計師對筆記本的需求不同。以用戶做出細分市場,針對不同需求,就能發展出不同的輔助格線、或不同紙質的筆記本。但若以產品思維畫出細分市場,就無法回應這些需求;即使知道雙方需求,也會因為不清楚鎖定哪個細分市場,變成不知道該聽誰的來調整產品。

二、新創企業可利用保齡球道策略做市場布局。就像打保齡球,必須設計好切入點與後續的成長路徑,最後才能借力使力,依序打入不同的細分市場,進而做大。