ING集團2年內淨利成長近11%

敏捷式組織(scrum)的概念很紅,許多企業因應轉型也開始實施,但一推行下去,問題卻接連出現。

其實這是因為敏捷式組織,本質上是一種組織設計法;企業若想變得更敏捷,不能只動組織,而是策略、人員、文化以及流程也要跟著連動,轉型才能到位。

國際金融企業荷蘭國際集團(ING),就為了因應快速變動的客戶需求,自2014年開始,分別在這五個面向,全面進行一連串的改革。

金融科技新創與大型科技公司紛紛推出各種金融服務,加劇了競爭,使得客戶體驗成為金融業者勝出的差異化關鍵。但ING意識到自己無法迅速回應客戶多變的需求。

例如,一般人可能常遇到這種情況:在某家銀行開了證券戶,想取消這個戶頭,一定要透過證券窗口;連動的扣款帳戶,竟得去別的分行結清。同一家銀行,卻無法透過一個窗口解決所有事情,讓顧客產生非常不好的體驗。

ING的轉型策略,是將銀行商品數位化,讓顧客即使在不同場景,仍可以使用它提供的服務。

人員》重聘再組專案部落

策略擬定後,ING領導團隊在2014年11月,向全體員工溝通公司轉型的背景脈絡,並一口氣宣布數條關於轉型計畫的消息。

ING的目標是縮短產品上市時間、改善客戶體驗、追求高效營運與提升數位銀行能力。待員工充分理解「為什麼」要轉型,一週後便將重點轉移到「怎麼做」。

ING的轉型計畫中,最引人注目的莫過於大爆炸(Big Bang)的人員換血計畫。除了最高層級的領導團隊外,所有經理人和員工都「被解雇」,他們必須重新申請職位。重新招募的順序是由上往下,先聘雇部落領導人(tribe lead),再依次選擇分部領導(chapter lead),分部領導再重複這個聘雇流程,挑選客戶旅程專家(customer journey expert)。

招聘團隊的成員由同事組成,並由人力資源部門協助指導,一起決定是否聘用,而不是由主管一人決定。面試共兩輪,一輪是了解面試者的經驗和知識,另一輪是了解行為習慣和對公司文化的認知;招募過程特別側重員工對於新文化的接受度,專業能力強卻無法融入新文化的員工也不會聘用。

也因此,一些被公司視為英雄的人物並沒有被回聘。最後歷經三個月人員大換血,僅75%的人被重新聘用,並調整為300個小隊(squad)、小隊組成13個部落(tribe),部落集合即為公司的敏捷式組織。

不同於傳統的階層式組織,小隊的形成是為了解決一個特定問題,而由專精不同領域知識的員工們組成,問題解決後便解散,類似專案小組的概念,所以小隊成員也沒有正式職稱(title)與位階。

神奇的是,當小隊成員面臨各種眉角時,較資淺的年輕員工,會傾向詢問資深員工的建議;資深員工的價值,因為敏捷式組織而彰顯。

流程方面,ING改採目標管理法OKR(objective key result,目標與關鍵成果),讓所有員工們自行設定團隊和個人成果。每個小隊在每日開工前,會進行每日匯報(daily stand ups),討論今天要達到的目標為何、有沒有改善工作效率,且在每週或專案結束後,進行成果評估與檢討。

由小隊組合而成的部落,則會實施季營運回顧(quarterly business review, QBR)。在每季結束後,部落成員會一起討論,諸如我們達到什麼成果、下一季成果設定是什麼、我想產生什麼樣的影響等問題。

「策略、組織、文化、人員、流程」企業要敏捷化,5大面向須系統性連動。

文化》六小時產出新準則

ING更開啟了新一波文化再造方案,並推出「橙色指南」(Orange Code)組織文化準則,要徹底改造企業文化。ING的橙色指南是由各國高階主管,帶領六小時的策略工作坊,前四小時討論經營方面的優先順位跟公司文化,記錄任何跟組織文化、行為、工作方式相關的內容,最後兩小時再統整紀錄內容,產出宣言(manifesto)。

企業文化雖然抽象,但卻是組織轉型過程中,不可或缺的一環,時時刻刻影響著團隊的行為。

ING從2015年完成一系列的敏捷轉型後,其成果也表現在財務報表上。公司營收從2015年的約180億歐元,成長到2017年的約185億9000萬歐元,淨利也從約49億歐元成長到約54億歐元,兩年內淨利成長近11%。總結ING案例,關於企業敏捷化,有三點須特別注意:

一、企業敏捷化,不能只動組織面向,而是策略、組織、文化、人員、流程,五個面向要系統性連動。
二、五個面向裡,文化最重要。雖然員工能理解ING的轉型目的,但企業文化若沒明確列出原則,員工會感到不知所措。因此才有後來的「橙色指南」,讓員工對公司價值觀有更直觀的了解,並做出符合價值觀的行為。
三、最後,管理者一定要明白,企業敏捷化不是一朝一夕就能做到好,而是需要邊做邊調整、不斷學習。