「早上是我的客戶,下午是我的對手,晚上則是我的供應商。」這句奇異前總裁威爾許(Jack Welch)的名言,一語道出商場日常——沒有永遠的敵人和朋友,就算是科技巨頭微軟也不例外。

10月2日,微軟發表一款手機大小的雙螢幕「裝置」:Surface Duo。

電腦系統王,攻手機卻碰壁

雖然微軟不願稱呼它為「手機」,但《連線》(Wired)雜誌指出,這款裝置可以講電話、可以下載應用程式,顯然,它跟大多數人對手機的認知相去不遠。

這款雙螢幕手機,可收合如手機大小,也可打開如書本,主打可以多工、提高生產力。例如,一邊螢幕用視訊軟體開會,另一個螢幕可以查資料;或是一邊收電子郵件,另一個螢幕寫字。外媒《Engadget》評論,這支手機絕對比迄今所有折疊手機都有趣多了。

大家最訝異的是,微軟竟然又重回手機市場了!還跟敵人Google合作。這款手機,採用Google開發的手機作業系統安卓(Android)。

過去,微軟在電腦市場絕對領先,其電腦作業系統Windows市占逾8成,和隨之搭售的Word、Excel等生產力工具,成為微軟兩大營收來源。而微軟自家網頁瀏覽器,市占率最高也一度超過9成。

然而,微軟在手機領域一直做不起來,反觀,安卓在2017年超越Windows,成為使用人數最多的作業系統;同年第一季,手機作業系統市占由安卓拿下85%、而微軟僅占0.1%,趨近於零的市占率。

當手機作業系統老大換人做,微軟也開始擔心,Google會不會複製自己過去成功的戰略?藉由掌握作業系統,連生產力軟體和雲端業務要一起通吃?

2010年,微軟向歐盟控告Google壟斷市場;2013年,更斥資超過新台幣2000億元購買諾基亞手機業務。最後還是敗下陣。2016年,微軟認賠2000億賣掉諾基亞,並在前年開始停止支援自家手機作業系統Windows Phone。

微軟攻手機系統19年,慘輸Google

2000年:微軟推首個行動裝置作業系統Windows Mobile,介面類似Windows精簡版
2007年:蘋果推出iPhone iOS、Google推出安卓系統
2010年:
.微軟改推Windows Phone作業系統,主要生產商有三星、HTC和諾基亞
.微軟指控Google的安卓系統整合微軟技術,卻沒有支付專利金
2013年:微軟以近72億美元收購諾基亞手機業務和相關專利
2015年:與Google達成協議,微軟每年可靠收安卓授權金進帳數十億美元
2016年:微軟以3.5億美元出售諾基亞業務,認賠近新台幣2,000億元
2019年:微軟全面停止支援Windows Phone
整理:張庭瑜


微軟》借力擴張重點服務

付出這麼多代價後,微軟執行長納德拉(Satya Nadella)竟做出了與對手合作的決定。

「作業系統對我們來說已經不再是最重要的一層。」納德拉接受《連線》採訪時說:「對我們來說,最重要的是應用程式的模式和使用體驗。」

彭博評論,微軟恢復昔日輝煌,並試圖改寫過去備受打擊的手機業務歷史。微軟股價在發表會後,上漲3%。

其實,納德拉採取的就是競合策略的邏輯。競合策略,指的是透過和其他企業,甚至是對手合作,來爭取企業競爭優勢,目的是希望透過合作把產業的餅做大,而不是彼此競爭固定大小的餅。

競合策略已經清楚說明:「比起單獨擁有你的產品,顧客更喜歡同時擁有你的產品跟另一位參與者的產品,那彼此即為互補者。」

漢堡商與薯條商,彼此就是互補者。同理,現在手機使用者明顯就是比較愛使用Google的安卓系統,但在Office等生產力工具上,微軟仍是贏家,雙方在這塊就是互補者。若微軟能借力安卓超過25億支手機的通路,導引消費者進入使用它的生產力工具和雲端服務等,對微軟而言,這或許就構成了它與敵人共舞的理由。

然而,這決定並不容易。因為,微軟推出安卓手機,等於是壯大對手聲勢,更何況,它放棄不做的作業系統,是過去讓微軟起家的金雞母事業,最顛峰時期,一年能貢獻公司近三成營收。

Google》可鞏固龍頭地位 至於Google,它自己就有生產力工具和雲端服務,為什麼願意跟微軟合作? 根據《競合策略》一書所述:「企業之間,彼此是創造市場的互補者,瓜分市場的競爭者。」

這次,微軟推出的雙螢幕手機,之前在市場根本未見,微軟若加入陣營,確實有機會讓停滯成長的手機市場,再增加成長可能。
外媒《The Verge》就評論,安卓已經是世界上最多人使用的作業系統,這次再有微軟助陣,將更加鞏固Google的地位。

其實,這種既競爭又是合作的關係,在商場上隨處可見。

例如,賣包裝飲料的泰山,原本被手搖飲業者瓜分掉消費者,但它去年卻和水巷茶弄、Comebuy等手搖飲業者,推出聯名包裝飲,一改以往的競爭關係。這是雙方能各取所需的合作:手搖店可藉此進入超商一萬多個通路,而泰山也能藉此和其他包裝飲做出差異化,一起做大彼此的市場。

另一個例子是蘋果和三星。雖然兩者在手機市場是死對頭,但三星仍是蘋果的主要零件供應商。

跟敵人合作,並不簡單,重點是,思考是否合作的時候,就要知道未來怎麼贏。

這是倫敦商學院教授蓋瑞.哈默爾(Gary Hamel)的觀點。他在《哈佛商業評論》談競合理論的一篇文章指出,多數在競爭式合作中獲益最大的公司,在結盟時就有清楚的策略目標,也從未忘記新夥伴,未來可能反過來制服他們。
這次,微軟有自己的算盤,Google不會不清楚。對此,他們僅向外媒表示,很歡迎微軟加入安卓生態圈。

這局,微軟切入了安卓陣營,是否會為雙方互動帶來更多火花?這支雙螢幕手機會否最終又成為商戰中的特洛伊木馬(編按:指看似向競爭者妥協,其實是為了進入對手優勢市場,並慢慢布局自家產品的手段),還有待時間驗證。

一張圖參透「競合策略」: 為何該跟對手合作、甚至創造敵人?

在商場中,沒有絕對的敵人或絕對的對手,但何時該與敵人共舞?不妨先畫這張價值網圖,以你或公司為中心,盤點與其他人的關係,就能清楚下一步該怎麼走,也會看懂,這次微軟與Google攜手,為何是合乎邏輯的決定。

顧客
別打死敵人,也是好策略
在與顧客的關係中,我是否是唯一一個供應商?如果是,這不一定是好事。
在對成本結構敏感的行業裡,若僅一家供應商主宰我的上游,這代表自己的成本與出貨穩定度,都會被一家公司決定,這是大家最不樂見的。你得小心,客戶會想扶持第二供應商取代你。晶片商英特爾會容許對手超微存在,未發動過於激烈的價格戰消滅對手,因為,它要讓下游客戶如電腦與主機板商安心,反正超微的市占率一直不到2成。

互補者
同時拉攏顧客,合作更有利
比起單獨擁有你的產品,顧客更喜歡同時擁有你的產品跟另一位參與者的產品,那彼此即為互補者。例如,消費者吃熱狗時會想配芥末,那芥末公司和熱狗公司就是互補者。又或者,安卓用戶希望手機能安裝更多生產力工具,如微軟Office,那雙方即為互補。所以選擇互補者,絕對不能只以勢均力敵為唯一考量。不同戰場,會有不同組合。

競爭者
不同產業,也可能競爭
如果顧客有另一位參與者的產品、就不需要你的產品,那彼此即為競爭者。例如,消費者剛喝完可口可樂,就不會想再喝百事可樂。
比如,全聯的對手並非其他超市,而是讓消費者習慣不下廚的誘因:如,外送拍賣平台。記得,以你的顧客角度出發,如果對方雖然跟你是不同產業,但也能滿足顧客同樣需求,那你們就是競爭關係。

供應商
攜手談判,取得更大利益
面對供應商的資源,許多公司既是競爭者又是互補者。例如,飛機製造商波音為了研發新型飛機,需要投入成本和時間,若有更多航空業者向它採購,就能增加研發預算、加快時程,連帶降低售價。這也讓原本互為競爭關係的美國航空和達美航空,在採購飛機時又變互補者,因為可分攤研發成本、使採購成本降低。

資料來源:《競合策略》
整理:張庭瑜