電信商Vodafone 30%服務營收,來自提供企業雲端與資安服務

電信公司大概是最受數位科技衝擊的產業,大數據、人工智慧、物聯網,乃至未來的5G,新科技從不同面向挑戰著這產業,造成傳統的語音收入下滑。若電信公司不開拓新服務,進行數位轉型,將難以生存。

大部分公司在面對新科技時,對於「速度節奏」與「投入程度」常面臨兩難:轉型速度太快,員工們會覺得有些科技太新且不夠成熟,因不了解而覺得不好用,甚至會唱衰,覺得一定會失敗。尤其在新科技發展的初期,沒有人有把握實際的商業化應用會是什麼?就像現在問十個人,AI的定義與可擴展的商業化應用為何,可能十個人的答案都會不同。但現在若不投入,新科技成功應用後的擴散速度又非常快,等到一切明朗才投資,又已經為時已晚。

該怎麼拿捏?成為經營者的兩難:到底該整個公司,全面擁抱數位科技、以加速轉型?或者採漸進式,先讓部分相關部門轉型?這議題除牽涉到公司的策略發展,有時也會有部門政治利益的糾葛,使得決策變得更加複雜。

速度,不是數位轉型最優先的工作,最重要的是要先讓員工、高階主管改腦袋。

分層換上科技腦
鼓勵試錯,改變管理風格

英國的電信公司Vodafone在思考這問題時,採取了完全不同的思維,讓數位轉型的發生更為快速。

據該公司公布,28%歐洲固網服務,都是透過數位通路銷售,利用機器人客服降低了12%顧客來電頻率,提升服務的效率,同時開創出許多新服務營收,如,有30%的服務營收來自提供企業雲端與資安服務。雖然公司因投入5G導致負債比提升,但是開創的新服務,可抵銷部分語音收入下滑的威脅。

Vodafone的領導階層認為,決定轉型速度,其實不是數位轉型最優先的工作,最重要是要先讓員工──尤其高階主管改腦袋。藉由重塑數位主管的腦袋,來形成未來組織發展的共識,也能共同針對上述的兩難決策,有一致的決定。從共識形成到共業承擔,一起邁向數位轉型,這段轉型過程也被收錄在哈佛個案中。

具體方法是分層「換」腦袋,Vodafone先讓Top 50(前五十位)高管參加五天的Workshop(工作坊),密集訓練他們的科技相關知識,讓他們開始習慣用科技的方式思考,更容易接納新的點子,並要求他們不再埋頭於組織內,要多看看外面的世界,有哪些新的可能與應用。

第二階層是挑選集團Top 250高階主管,轉換他們管理風格,例如:以用戶為中心的思考模式,以實驗試錯取代傳統Do Better,最終是想要把他們打造成可以快速適應科技和數位化的領導人。同時,他們也針對這群主管,設計三天的Workshop,希望讓他們更勇於去體驗新科技,並訓練他們敏捷思考的模式,重點有三:

一、科技內容:除了會有傳統的授課分享新的科技技術和應用外,還會有實作的專案,像是高管們要自己動手,在全自動化飯店中,做出一個可以讓客戶點咖啡的聊天機器人。

二、敏捷開發法:透過科技實作來體會三個核心精神──彈性調整試錯、以團隊為核心充分溝通、頻繁檢視工作方向是否正確,是否在做最重要的事。

三、改變管理心態:主要說明包容開放和溝通的重要性;另外,也有安排角色扮演的方式進行,讓領導者去體驗、同理不同角色的處境和困難,以及這些角色遇到不同領導風格可能會有的狀況。

針對Top 250的高管,還有「數位忍者(digital ninjas)」計畫,會安排外部導師(Mentor),指導他們新科技相關的知識,以及最新的資訊,讓他們不必請自己的下屬給予指導(因為通常下屬比他們更懂新科技),有外部的Mentor可以問,可以比較無負擔的溝通。最後,有些高管們和Mentor更建立起友誼,時時協助高管發展。

人資不再只是招募!
還得改造高層、創新事業

更關鍵是Vodafone在改造員工腦袋前,也先要求人資部門帶頭轉型,他們必須有能力改造高管的腦袋,推出全新的訓練方式,如,推出全球學習平台等。人資部門被要求,要從傳統幕僚單位,轉為有能力進行「事業開發」(Business Development),願意走在數位轉型的最前端,協調、開發、嘗試,從無到有完成整個集團的數位轉型學習。

當員工的腦袋開始轉變後,許多數位轉型的管理難題便不再存在,如,部門間的資源爭奪。當公司做數位轉型,但是通過這系列的改造,誰先做/拒絕等議題影響較小,而且可以更客觀評估,讓「有條件跑得快的先跑」,即便是後跑的部門,也能安心知道,自己不會被淘汰或縮編,不流於資源爭奪。

由此可知,領導者在擬定數位轉型策略與速度之前,不妨優先思考,組織和人才的改造,特別是人資團隊與高階主管的腦袋革命,才能避免內耗,讓數位轉型更順利。