一家老公司,空降來了一個新的執行長。一到職之後,就推動了新的管理制度,要全公司嚴格遵行。

這家老公司,做的是一種辛苦的老行業,市場連續十年都一直在萎縮衰退,七年之中總市場份額已減少了50%。所幸這家老公司的團隊非常成熟,每個主管都能勇於負責,再加上公司是嚴格的利潤中心制,每個單位的獎酬各自獨立,營運績效好的單位,可以有較佳的回饋,因此每個單位都努力向前,勇於任事,發揮了極大的創業精神。

一個單位因為要替客戶提供一項附帶的服務,需要開一個銀行新帳戶,此事到了新CEO手中,來來回回問得十分仔細,這個單位當然也十分認真的回答,但還是拖了很久,未見批准,最後下來的指令是要求這個單位做未來三年的Business Plan。

這個單位十分為難,因為這不是新商品,也不是新服務,只是原來商品的一個延伸服務,而且也僅是在測試中的服務,效果好的話才會真正推動,否則就會就此打住。要做三年的BP,實在太小題大作了。

在衡量利弊得失之後,這個單位決定放棄開新帳號,也放棄此項服務的嘗試。

另一個單位今年一個商品大熱賣,主管認為應該乘勢加大力度行銷,以期獲取更大的業績,因此加編了一場大活動,也提高了兩百萬元的行銷預算。

此事到了財務部門,就被施以善意的勸告:財務部門告知,自從新CEO上台之後,公司一切按預算走,預算編了多少,就只能用多少,一概不准超出,過去已有類似的案例,來來回回補件說明,歷經幾個月之後,全部不了了之,沒有下文。只苦了做報表的財務部門,他們不想再做白工了。

財務部門委婉的勸告,可否不要提這樣超出預算的計畫。

這個單位主管十分為難,他的熱賣商品已經賣了幾千萬,如果再加碼行銷,業績可能再加30%,兩百萬的行銷費可能換來千萬元的獲利,怎麼能甘心就此放棄呢?

他還是決定向公司提出超預算的申請,也果然不出所料,進入了一個來來回回的文書處理流程,這個單位主管一再爭取,並強調這是一個能讓公司賺錢的專案,成功率大約有70%。

新執行長的回答令他啼笑皆非,70%的成功率還不夠,要有90%才行。

最後這位主管放棄了!

一個公司難免要有管理制度,管理制度是要建立系統,並防止弊端,但制度不能過嚴,也不能過苛,更不可僵化,否則建立了管理制度,卻把員工處理問題的能力都剝奪了,也把團隊的創業精神都磨滅了,就得不償失。