如果你打了20幾年、打進20幾國的戰術全然不管用,踢了鐵板之後,又要再進新市場,你會怎麼辦?

康揚輔具董事長陳英俊的答案是:「那我就反著做。」

康揚輔具

成立:1987年
董事長:陳英俊
營收:2018年12億元(含代理)
地位:亞洲最大高階輪椅商
家族持股:70%

這個來自台灣嘉義的品牌,遍布40幾國市場,2018年掛著品牌「Karma」出廠的輪椅超過20萬台。它走的路,跟其他台商很不同:別人是台灣成功進國際,它卻是國際成功回台灣;別人是中國成功複製其他市場,它卻是中國失敗才到印度贏。

西進一開始方向就錯了⋯⋯
花大把訴訟費,仿冒卻越多:
我們,錯在用西方思維思考中國市場

2006年,陳英俊創業進入第20年,他決定揮軍中國。事前他做了市場調查:當時中國市場的輪椅主流價格約新台幣2000元。那時康揚已成功打進歐洲、日本等20幾個先進國家市場,他信心滿滿,決定在中國也走高階產品市場,價格定在6000元,是當時主流產品的三倍。

沒想到,一進中國市場就被仿冒,競爭對手的仿冒商品,價格只要2500元。習慣歐美商業遊戲規則的他,很自然套用以往的處理方式:「我就去申請專利,同業仿冒我,我就去抓他、去告他⋯⋯。」

花了大筆專利申請費、訴訟費,卻踢到鐵板:「一點用都沒有,而且仿冒品還越來越多。」努力十多年,至今康揚在中國的市場占比還不到7%,他苦笑:「中國市場我們一開始方向就錯了,錯在用西方的思維去思考市場,卻沒想到每個市場都有『獨特性』。」

把西進教訓變南進糧草
轉攻印度,卻回頭走鐵製低價路線:
當時不算市場,只能算慈善事業

「創業在比什麼?創業在比修正錯誤的速度。」在中國一年,他因為套用歐美模式,吃盡苦頭;一年後,他決定轉攻印度市場,剛開始找代理商合資,卻打不進去,第二年,他決定修正策略,改獨資,並且「反著做」,不攻高階輪椅市場,改走平價輪椅市場。

「當時印度的輪椅根本不是商業市場,只能算是慈善事業。」陳英俊的女兒、康揚品牌經理陳佩璟說。既然是「慈善事業」,看起來耐操又便宜的鐵輪椅,才受到青睞;康揚擅長的鋁合金輪椅,雖然質輕堅硬,印度人卻覺得不耐用、不划算。

然而,從鋁合金輪椅,轉做低階的鐵輪椅,簡直就是回頭路。這讓他陷入兩難:不做,只能放棄印度;要做,也不容易。印度市場需求的低階鐵輪椅,價格帶落在兩千元,康揚當時根本沒有產線在做鐵輪椅,最便宜的鋁合金輪椅也要四千元,印度的需求完全在他們守備範圍之外。

「如果我從頭開始建廠、做鐵輪椅,那太慢了。」這次他不願眼睜睜再次看著市場流失,為了搶攻印度市場快速成長的時機,他轉個彎代理中國競爭對手的產品在印度銷售,加上自有的特殊零配件:「質感拉高,出廠價拉到2300元左右,讓印度人買得起。」

他把當年告上法院的對手,變成攻占新興市場的朋友,把西進的慘痛代價,變成南進的甜美果實。結果,康揚原本在印度市占率從不到3%躍升至9%,隔年再成長一倍。

「印度的消費能力快速成長,我們就貼著它的脈動上去,水漲船高。」他說。靠著印度市場的成功,2012年在中國自行設廠,供應印度市場鐵輪椅,市占提升到六成。

修正的速度,時時刻刻主宰著他的創業進度。

曾連5000元都借不到跳票⋯⋯
看好美國鋁合金輪椅,離職開公司:
創業真正是青瞑毋驚槍

他創業前在一家輪椅工廠當廠長,在1980年代,台灣只有鐵輪椅,一架重達20幾公斤。公司當時算賺錢,他卻覺得該趁賺錢之際開發新產品,和管理階層意見不同,1987年他離職自行創業。

「輪椅消費者是行動不便的人,對這些人來說,能減一公斤,就像減輕了十公斤的負擔。」當時他看到美國已有質輕卻堅固的鋁合金輪椅,重量不到鐵輪椅的一半,就雄心勃勃創業,他自嘲:「真正是青瞑毋驚槍(台語瞎眼不怕槍之意),根本不知道這背後水有多深,坑洞有多大。」

當時台灣連鋁合金輪椅的材料都沒有。鋁合金輪椅需要延展度好、可用於航太的6061鋁合金,但當時台灣只有適合做鋁門窗建材的6063鋁合金。

光是研發材料,就花光了500萬元創業資金,只能借錢撐下去,合夥股東撐不下去落跑,他甚至曾經跳票5000元。「別人都說你怎麼人緣這麼差啊,連5000元都能跳票?」他苦笑:「是因為能借的地方都借光了,最後連5000元都借不到。」

公司資金不足,他只好把工廠從台北南遷。當時輪椅取材自行車零件,自行車聚落在中部,可是他窮到租不起台中、彰化廠房,好不容易在嘉義民雄找到地方落腳,公司員工只剩他、妻子、跟一個工程師。

創業兩年半之後,終於技術突破,做出第一台鋁合金輪椅,當時台灣的主流還是售價3000元的鐵輪椅,鋁合金輪椅卻要賣到1萬元,他轉攻國際市場,卻在國際展場上受到輕視。

「歐洲客戶來看到我們的產品不錯,抬頭一看怎麼是個亞洲人,問我『你是哪裡來的?』我回答台灣來的,他們就擺擺手,說算了吧!」他回憶:「當時對歐洲人而言,台灣像是第三世界國家,而醫療產品需要技術,他們不相信台灣能做出多好的輪椅。」

「早期真的很辛苦,每進一個市場就要花很多力氣去證明你的品質是好的。」為了跟上歐洲客戶要求,他在民雄廠裡設置了品質檢驗區,每款輪椅出廠前都得過十關:載120公斤重物的輪椅被吊高往下砸,得摔6000餘次;或是壓在模擬顛簸路面的凸滾輪上轉上20萬次等等。

如今,印度市場占康揚兩成營收,且每年都成長超過3成,在印度的成功,讓他重新思考品牌的國際布局。早年康揚賣輪椅,也是走傳統路:參加國際商展、找到各國代理商,談妥FOB(離岸)價格後,送貨到港口,一筆外銷訂單就算結束。至於當地市場反映如何、產品需要做什麼調整,得等下一筆訂單才知道。

這是有溫度的產業!
他發展B2B2C:
網購興起,沒法通路扁平化就沒法競爭

「輪椅不是一般消費品,很多產品不需要考慮到人,但輪椅唯一考慮的就是人。」他說,行動輔具必須貼著客戶需求做研發,但從前走代理商路子,彷彿得了「末梢神經無感症」,無法即時反映海外市場需求,海外代理商也沒有忠誠度,說換就換。

於是他決定發展「B2B2C」:康揚自己是製造商、到當地市場藉著跟代理商合夥或自行成立分公司,站上市場第一線,直接面對消費者,目前康揚銷售的四十餘國中,包括英國、西班牙、泰國、印度等八、九國已採此方式在當地銷售。

不只台灣,印度、英國都可見康揚蹤跡

台灣手電動輪椅(2018年市占率)60%
印度手電動輪椅45%
丹麥代步車35%
紐西蘭手動輪椅30%
英國手動輪椅25%

整理:鄭郁萌

「輪椅產業是高度顧客導向的產業,加上現在網路購物的興起,」他說:「如果沒有辦法把通路扁平化,扁平到我們自己可以掌握,就沒辦法即時回應消費者需求、也沒辦法在價格上競爭。」

「早年台灣的輔具生產以代工為主,設計圖來自歐美原廠;康揚從創業就跨入設計,算是第一家做國際品牌、建立通路布局的台灣廠商。」陽明大學ICF暨輔助科技研究中心主任李淑貞觀察,康揚的優勢是接地氣,可以迅速接收終端消費者需求,回推到設計製造改善。

「輔具這種產品的維修服務,是消費者很大的決定因素。一般家電若壞了頂多就是不用;但電動輪椅一壞,對使用者來講是完全喪失自理能力。」中華科技輔具協會副秘書長陳玉雲說,康揚布建的維修服務系統反應迅速:「同業可能需要一週,但康揚三天內就一定會有回應。」

目前康揚的研發中心仍然隱身在嘉義民雄的小小工業區裡,產線上員工忙碌組裝著的是零售價3萬美元(約合新台幣90萬元)、奪下2018年度德國紅點(Red Dot Design Award)設計獎的電動輪椅。

「不論世界市場拓展到哪,嘉義民雄仍然是康揚的攻擊發起線。」他說。台灣市場目前只占康揚2成,其他8成都是海外市場,這意味著他們需要更多的國際人才,方能完成布局。

「這是個有溫度的產業,它唯一考慮的是行動不方便的人,這裡加個配件可以讓他伸展、那裡加個配件可以撐住手臂⋯⋯。而且要隨時調整,沒有一款輪椅能適配所有人,它是獨特的。」陳英俊說。

他講輪椅簡直像在講哈雷機車,眼神閃閃發亮。或許打國際戰亦似組裝輪椅,不斷修正調整,才能組出最適團隊跟對戰途徑,打一場最華麗的仗。

影音紀實:
嘉義民雄的亞洲輪椅王
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