布萊恩.巴爾福(Brian Balfour)是公認的成長專家。他創立並培育了數家有創投支持、用戶數高達數百萬人的公司。以下節錄布萊恩對病毒式傳播的看法:
當網際網路出現,像電子郵件、臉書和行動裝置的操作平台,將所有人連結在一起時,點燃了病毒式傳播的火種。病毒式傳播是指一名用戶或顧客協助取得其他用戶或顧客的方法。請把它想成一個迴路——用戶註冊、採取某種行動,那個行動導致另一名用戶註冊,如此無限循環。

獎勵制,每天收進10萬用戶

「獎勵使用者邀請朋友加入」的機制產生了巨大影響,我們因此在一天內獲得了10萬名以上的新用戶,這一點也正是能否在臉書上造成瘋傳現象的關鍵。這當中有很多細節能成功驅使行動,但歸結起來,就是給用戶一個難以抗拒的理由,讓他們想要邀請朋友,同時也給這些朋友一個誘人的理由願意接受邀請。

在使用交友App時,用戶(特別是男性)通常都希望收到更多其他用戶傳來的訊息。所以,讓用戶有機會吸引更多注意力(等於可能會收到更多訊息),變成我們獎勵機制的主要內容。

我們向用戶發出「邀請五位新朋友」的挑戰,達成目標的人將會排在搜尋結果較前面的位置。這不僅促使更多配對產生,也能讓他們收到更多訊息。我們成功了,幾乎每一名用戶都邀請了五位朋友。

我們學到一件很重要的事,那就是「推銷產品帶來的好處」遠比「推銷產品功能」來得有效。比方說,「排在搜尋結果較前面的位置」這項功能沒有足夠的吸引力,因為使用者並不清楚為什麼它很重要。然而,獲得更多配對或找出喜歡自己的朋友,則是一種情感利益,令他們覺得自己有某種價值。

2011年12月27日,我們受邀為那斯達克股市敲開盤鐘,這一年內,SNAP Interactive經歷了許多事:

.勤業眾信(Deloitte)在其「2012年高科技高成長五百強」評選中,SNAP Interactive因為在五年內營收成長了4412%,名列第36位。

.我們在紐約所有高速成長的科技公司中名列第五。
.我們是公認在臉書上造成瘋傳現象的專家(臉書甚至將我們列入案例分析)。

一項只是稍微好一點的產品,沒有任何價值。它必須至少比其他產品好上十倍才行。

聘老鳥,卻削弱創新和股價

大多數公司在募得大筆資金之後,做的第一件事就是開始花錢,我們也是如此。我們需要投入資金,以便繼續成長。

SNAP Interactive由一群20幾歲的小夥子所組成,負責帶領他們的創辦人(也就是我),年紀也不過是稍長一點的32歲。投資人和分析師不斷要求,要建立一個更「富有經驗」的管理團隊。

我們聽取意見,將原本那群年輕的「必要成員」,擴展成一個人才庫,裡面集結了許多年薪20萬美元以上的「老鳥」。這些「富有經驗」的老鳥,履歷看起來都很漂亮,但不幸的是,這也造成了公司內部的文化衝突。對於在辦公室裡捲起袖子幹活、開發產品的年輕員工而言,這些新進員工跟高檔商店裡的櫥窗擺飾沒什麼兩樣。諷刺的是,在我們身處的這個新興產業中,真正有用、「經驗豐富」的人,通常都是20幾歲的小夥子。

我們面臨一個巨大的問題,就是產品開發週期。我們原本是極為精實且靈活的組織,行程一般來說,是一早就有了構想,接著進行開發,隔天就將成果提供給用戶。然而,雇用了這些高薪的主管後,這做法就行不太通了,因為他們習慣一個月(甚或一季)才進行一次重大的功能更新,並希望在推出前,先執行完整的測試、評量,將每項功能都調整到完美。事實上,這些規矩不僅大幅削弱我們本來的優勢,也嚴重降低創新的速度。

幾乎是在一夕之間,我們的資金消耗率(也就是支出與收入的比率)急速飆升,因為公司必須支付高額薪資。為了滿足華爾街和其龐大的成長預期,我們變得對提升營收格外著重,以致失去了目標。我們依然瘋狂成長,但獲利能力和公司文化卻大受影響,組織健康正日漸衰敗。當我試圖處理公司內部的文化衝突時,我才學到,即便一位員工的履歷看起來很漂亮,若是他和公司價值不符,就應該盡快請他離開。

與此同時,似乎每兩天就有新的臉書交友App出現,它們全都具備一、兩項新功能,以此進攻市場,並募得資金。各界對我決策能力的質疑和批評指教大量湧入:你看到這些新的App了嗎?他們會做得比你更好嗎?幹嘛不模仿他們的策略?你們股價正在直線下墜!

你們的產品是否有任何用戶很少使用的功能?如果有,是否在接下來三十天內移除它們?

找使命,讓員工不只衝營收

我們自問:「為什麼成長速度變慢了?」由於太過執著提升營收,為此不計一切代價,導致其他關鍵指標大受影響,最後連營收成長也跟著趨緩。
找出解決方法成了我的首要任務,我著手進行組織健康的修復,修復方法分成兩部分。

一是請專家協助。喬許是我們聘請過最棒的專家之一,他實行了一套極為有效的流程改善策略,叫作CIO(Celebrate, Iterate, or Obliterate)。

這套流程逼使我們移除了許多功能,這些功能不是不足以改善用戶體驗,就是沒有發揮原本預想的作用。令人驚訝的是,每移除一項功能,產品經理和工程師們竟然更興奮,因為這表示他們要管理的程式碼變少了,也更容易開發新功能。

為了修復組織健康,我做的第二件事是拚命閱讀。當中有一本書,說明如何創造出令人信服的企業使命和願景,讀完它的隔天早上,我決定要付諸實行。
那天早上,我對員工們說:「我承認我們公司的願景不夠明確。接下來,我們將努力描繪出令人信服的願景。」

我接著說:「Google的願景是『整理全世界的資訊,使每個人都能接觸並廣泛運用』,臉書則是『賦予人們分享的能力,使這個世界更開放且緊密連結』,這只是幾個例子,但我們需要這樣的東西。」

幾天後,我們有了屬於SNAP Interactive的使命——終結孤單。然後又進行更深入的描繪:「為了豐富人們的生活,我們建立創新的解決方案,讓認識新朋友變得容易且有趣。」

構思出公司的使命宣言,是振奮人心的事。員工更有動力來上班,因為覺得自己的工作不只是努力提升行銷的投資報酬率和取得更多用戶而已。此外,這也表示我們不必只著重於「透過網路認識約會對象」這一點,因為發現有越來越多人使用交友網站,單純只是為了認識新朋友——而這背後隱藏著更龐大的商機。

小檔案_書名:爆炸性成長

作者:克里夫.勒納
出版社:遠流
出版日期:2019年9月25日

克里夫.勒納 簡介
曾在華爾街工作,後創辦SNAP Interactive,推出首款臉書交友App「AreYouInterested?」。靠著病毒式傳播策略,幾乎沒花一毛行銷費用就獲得1億用戶,營收5年內成長了4,412%;卻引發一連串經營危機,在10年內黯然退場。本書為他的失敗告白,分享一夕暴紅的公司,如何應對急速擴張的壓力。