亞馬遜品牌價值大增52%,擊敗Google、蘋果,首度拿下冠軍
(取自《2019年BrandZ百大最有價值品牌排行》)

打造平台一定要燒錢大打補貼戰嗎?其實有更聰明的方法。

平台企業主最苦惱的問題就是產品與服務齊備,也成功推到市場,但用戶數與流量就是一直不如預期,接著就會陷入,該補貼哪一方以增加流量,面對先有雞,還是蛋的問題。

學會「播種、搭便車」
用戶量、開發力都爆發

在《Platform Revolution》(中譯:平台經濟模式)一書中,作者曾提及至少七種解決這種流量不足、又可以避開雞與蛋的兩難困境的方法 ,對照發現,平台巨人亞馬遜都用上了。

第一,單邊與跟兔(Follow-the-Rabbit )策略,指先把某個需求做好做滿,吸引流量,再逐漸發展其他需求。亞馬遜其實一開始不是用平台策略,1995年7月推出Amazon網站,只需要一個電子郵件帳戶、一張信用卡和一組密碼,就可以訂購超過百萬本書籍,而且,與實體零售商相比,價格往往便宜非常多,藉此吸引一群喜歡網購書的人,與願意嘗試網購的族群。緊接著亞馬遜經營「亞馬遜優勢」,專門經營獨立作者與出版商,1998年推出童書,接著跨出書籍領域,將觸角延伸到CD,不斷豐富網站的品項。

第二個就是搭便車策略,指的是連結另一平台的使用者,收割既有的用戶與流量。亞馬遜在成長過程不斷透過收購,來取得不同平台的使用者,最著名的例子就是亞馬遜於2017年收購生鮮超市Whole Foods,藉此跨入線下用戶,在此之前,也跟好萊塢電影公司迪士尼合作,推出「亞馬遜Unbox」的電影下載服務,每部電影下載的價格介於7.99美元到14.99美元,其中包括新發行和流行的電視節目,吸納對於影音有興趣的族群。

第三,播種策略,先創造某一群用戶需要的價值,當這群用戶加入後,也就會增加另外一群用戶加入的誘因。如,亞馬遜推出了硬體閱讀器Kindle,吸納了對硬體有興趣的族群,接著有更多的作者可以跳過出版社,自行在Kindle上出版,抽取七成的版稅,吸引更多獨立作者加入。2014年又推出語音助理Echo,吸引第三方開發商創造三萬多項功能。

解決雞與蛋的問題,關鍵不在把資源放在哪一「方」,而是用對發展流量的方法。

第四,招牌策略,網紅或者代言人策略,利用KOL吸引流量。如,1996年亞馬遜就推出亞馬遜聯盟(Amazon Associates),允許個人在自己的網站中嵌入與亞馬遜的連結、撰寫評論或推薦,同時,一旦有人透過這些連結購買書籍,就可獲得3%到10%佣金。這招極為聰明,90年代末期,相較於傳統新興網路公司的廣告費用,亞馬遜的行銷費用占銷售額的比率非常低。

第五,傳教士策略,吸引生產者上平台,就會引出他們的顧客加入平台。在2000年左右,亞馬遜允許賣家在緊鄰亞馬遜類似的產品選項中出售新品和二手產品,有五%的品項透過該市集銷售,至2005年底時,分析師估計,亞馬遜列出的產品來自超過一百萬家的第三方零售商。

第六,大爆炸策略,用一種或多種策略,創造對平台的高度興趣與關注,引爆同時加入效應,瞬間發展出網路效應。2005年亞馬遜推出prime會員制,加入會員可以免費得到即時影音與快速送貨的服務,用戶付費後,也增加黏著度,會員費已經成為亞馬遜的重要收入。

認清所處環境擬定策略
先有流量基礎,再砸資源

第七,微型市場,先從小的細分市場切入。亞馬遜從書籍等大品項切入後,在2004年切入高級珠寶市場,它選擇自己掌控珠寶庫存,聘請珠寶專家建立信任感。此外,亞馬遜切入線下服務,推出Amazon Fresh食品快遞服務,只要支付一定金額,就可以享受新鮮食物當天到貨,藉由切入微型市場吸引更多用戶。

看到這邊你一定很想知道,到底如何依據競爭環境,選擇引流方式?其實很難有一定的標準,但是觀察亞馬遜的發展,可以推測出,它先從單邊模式,進階到播種,接著使用網紅當傳教士,最後採用會員制引爆會員成長。

亞馬遜可以這樣「按部就班」的發展平台,是因為其很早就開始摸索平台模式,當時的競爭環境尚稱健康;反之,中國多數的平台企業,偏好以補貼的模式,立即引起大爆炸的需求,或者寧願採用購併的搭便車模式,快速引流跑馬圈地,這是因為中國的平台企業競爭激烈,要脫穎而出只能下重本。

看到這麼多引流模式代表的意義是,過去許多人認為流量不足,可能是在平台兩端的用戶中,把資源放錯「方」,無法創造平台的同邊或跨邊網路外部性。這部分的立論雖然有其根據與重要性,但解決雞與蛋的問題,有時關鍵不一定是要先想把資源放在哪一「方」,而是先用適合的方法,創造足夠的流量。有了一定基礎後,再決定資源投入方,可能較為務實。上述的做法可以提供面對流量不足,陷入先有雞還是先有蛋困境業者,不一樣的思維。