實體店遇到電商只能挨打嗎?百思買(Best Buy)原本被亞馬遜一路壓著打,但是卻在近年營運翻身,營收連續5年成長,股價5年來漲了1.5倍。

百思買是美國最大的電器連鎖店,目前店舖約有1240間。原本營運遭受亞馬遜等電商重擊,因為顧客都把它當作展示間(show room),在實體店試用後,再到亞馬遜比價下單,讓這家電器連鎖龍頭的營收獲利逐漸下滑。2011年,百思買營收成長僅1.2%,淨利下滑。執行長還被指控與女性員工有不當行為,黯然下台。

先想顧客和舊優勢!
放大店面體驗、店員價值

2012年8月,董事會聘用了喬利(Hubert Joly)擔任執行長,這是該公司第一位空降執行長。他上任後,推出了「重生藍(Renew Blue)」的策略,其核心就是重振顧客體驗。他認為百思買應該「成為專業零售商,是科技產品、服務和解決方案的首選權威和目的地。」

首先,購物空間重新規畫,將賣得好的商品擺在最好的位置,過去店內擺設商品的邏輯是以上架費高低為優先,他改以顧客偏好的商品為優先,淘汰掉CD等已經賣不動的商品。第二,他開始重視用戶淨推薦度、是否滿意店員的服務,做為KPI。第三,他認為,好的顧客體驗不能只有線下店,還得有介面友善的線上商城,因為他發現,百思買在消費電子與家電的市占率為16%,高於沃爾瑪(Walmart)的15%與亞馬遜的4%,但,該公司在網路的市占率僅7%。

網路店與實體店有著很深的連結關係,每年拜訪商場的顧客中,有70%的購物流程從網路開始,有四成網路顧客會偏好線上下單、店內取貨,因為有7成的美國人居住在離分店十分鐘以內的地方,善用店內取貨,還可以提高客單價。

通路跟供應商都是處於互相博弈的關係,喬利卻認為應該跟供應商合作「創新與推動價值」轉型,既然顧客把實體店當成體驗場,就讓體驗的功用發揮到極致。他推動店中店的概念,先是讓蘋果設立店中店,再找上三星與Sony設立大型體驗店,派遣自己的員工去打理與服務,降低品牌商的成本。

他也深知顧客會把百思買當成展示間試用產品,但是真正重要的是讓顧客在店內就直接下單,他授權員工在一定的額度內,可以調整店內商品價格,以便與網路同價,提高顧客當場購買的意願。

當多數實體店想學亞馬遜利用科技刪減人力時,喬利最不樂意的就是刪減店內員工人數,因為他發現當員工能好好解決顧客的疑惑,變身顧問,店內成交的機率就越高。因此在不刪減店內服務人力的狀況下,選擇大砍總部的管理人員、刪減管理費用與調整產品組合,以減少成本,並大幅投資在教育訓練上。

先定策略再改組織!
供應商變助力,打造雙贏

2017年初,喬利更進一步宣布了「百思買2020:打造新藍(Best Buy 2020: Building the New Blue)」計畫,期望透過極大化通路零售事業、提供解決顧客實際需求的服務、加速國際化布局等方向,帶領公司下一波的成長。

百思買的翻身給了老零售業一些啟發:

一,策略應先行:多數公司在轉型O2O時,會先做組織調整,如,成立數位部門或者發展線上店舖,但是新部門常常得不到資源,最後失敗;或者,讓每個部門擬定部門數位策略,卻沒有總體策略,最後難以整合。事實上,策略擬定應該先於組織變革,才能讓轉型成功,如,喬利以「顧客體驗」為主,再去改變組織與管理方式。

二,發揮既有優勢:在轉型O2O時,不應砍掉企業本身最擅長的優勢,而是在既有優勢上,發展出新的特色,如同百思買發揮實體店可以體驗與直接購買的優勢。

三,借力使力:將供應商變身為轉型的助力,喬利與品牌商合作,設立更大型的體驗店。同時,也因為很多電器競爭對手都紛紛倒閉關店,在大型通路選擇有限下,品牌商也樂意跟百思買合作,直接開店接觸顧客,變成雙贏局面。

四,服務、服務、服務:別忘了既有服務的優勢,實體店最大的優勢就是服務,與其刪減店內人力,不如培養員工的學習力,改變他的腦袋,優化目前的服務,而不是一味的降低成本,把自己的優勢都減掉了。

五,建立社會影響力:百思買利用實體店,回收電器與建立青少年科技中心,縮短青少年間因為貧富不均造成的數位落差。

當然,該公司並非沒有挑戰,亞馬遜正積極發展實體店,還跨入智能家居與安裝服務;沃爾瑪也藉由購併線上商城jet.com跨入線上店,都可能成為勁敵。百思買必須持續優化顧客體驗,串聯線上數據與店舖,提高成交率,才可能持續成長。然而,它的成功翻身也告知老零售的領導者,面對新零售來臨,應該好好琢磨自身的優勢,在這基礎上以顧客價值為中心,再疊加新服務,才能找到轉型的破口。