你所處的公司,剛好是君強、臣弱的狀態嗎?

在華人企業中,領導者、家臣與專業經理人之間的三角關係,經常牽動企業的命運。家臣,往往指的是,初期與創辦人有革命情感、得到特殊信任的部屬,他們不一定全都位居高位,能力也並非最頂尖,但大家都知道,他們就是老闆的人馬。

中央大學人力資源管理研究所副教授林文政曾提出一個有趣的觀察,他將組織裡的領導者(君)與追隨者(臣)分成四個象限;君強臣強,是最佳理想狀態,君弱臣也弱,則會是最慘的境界。

你的組織誰強誰弱?一張圖解析企業競爭力與災難


■君強 臣強
這是組織最好的狀態,君臣關係無論是能力、價值觀與專業上都彼此契合,也不會找不如自己的人進來,就能發揮最大的戰鬥力

■君強 臣弱
君強比君弱重要,畢竟組織需要有足夠高度的領導者做決策,但是弱臣為了討好君王,就會出現如《小人經》、《守弱學》的書,組織也像得了慢性病,雖然不會立刻死,卻逐漸衰敗

■君弱 臣強
當君主能力較弱時,這種關係靠無私奉獻、能力又強的臣子維繫,如《韓非子》、《君王論》等講究權術的書會出現;但僅能暫時維持,畢竟君弱時,領導者的一個決策錯誤,就可能導致災難

■君弱 臣弱
這種君臣關係因為彼此能力都弱,組織只是苟延殘喘,是最差的狀態

資料來源:中央大學人力資源
管理研究所副教授林文政
整理:楊倩蓉


燦坤創辦人吳燦坤,無庸置疑,屬於君強的狀態。君強,是華人企業最常見的狀況,強勢領導者不是問題,鴻海董事長郭台銘就是最佳代表。但最後成敗關鍵在於,領導者有無意識到,隨著企業狀態不同,得適當調整君臣關係。

否則,一群沒能力的家臣,常會是阻礙企業創新的黑洞。

強人領導最適合成長期
擴張、轉型時,要處理老臣、經理人

擁有外商及台商豐富管理經驗的富士康集團前副總裁程天縱分析,從企業生命週期來看,當企業從誕生到高速成長期,因為規模小,君強臣弱是有利的,靠領導者一人說了算,團隊的彈性應變速度快,成功機會大。

然而,當企業來到擴張期,甚至是轉型期,若當年跟著領導者開疆闢土的老臣,能力不敷使用,這時就需要引進外面的專業經理人。高明的領導者,在此時會做一件事情:他,不會讓老臣,去面試與管理專業經理人,以免公司陷入「帕金森法則」(Parkinson’s law)的負向循環。

林文政解釋「帕金森法則」。他說,當主管工作做不完,需要人分擔時,通常他不會找一個能力與他相當或是比他好的人進來,免得日後成為競爭者;相反的,他會找兩個庸才進來分擔他的工作;一旦找來的兩個人發現無法支撐工作量時,又分別各找兩位比他們能力差的人進來。

結果,企業原本只需要找一位能力強的人進來做事就好,最後卻膨脹成七個人在分擔工作量,每個人都招募無能的下屬,卻徒勞無功,因此產生惡性循環。

「台灣家族企業,很容易產生人才逆選擇的問題,」林文政說。

在帕金森法則下,弱的家臣會不斷找弱的人進來,以避免最後被取代。最後,人加了,但認真負責的領導人,每天要開的會卻變更多,因為要到處救火,檢視成效不彰的原因,累死自己,也累死三軍。

一個好的領導人,若有自覺,是可以趁早讓家臣變成助力。

如郭台銘的鴻海軍團,就是君強、臣也強。程天縱分析,一是郭台銘看到未來的能力很強,所以能掌握趨勢;二是他的團隊執行力強。

郭台銘能做到此點,是因為他能及早辨識早期員工的能力,並且清楚劃分山頭,讓各事業群領導人有舞台,並自負盈虧。

從另外一個角度看,當碰到君強臣弱的企業,空降進來的專業經理人又要如何生存?

首先,你得面對現實,只會向下管理的經理人,稱不上專業。

專業經理人拚生存
不只向下,更要向上、橫向管理

「專業經理人在華人企業裡成功率較低,因為面對的命題比歐美難。」程天縱說。

當多數專業經理人因為不適應家族文化,而怪罪家臣當道、領導者沒眼光識才時,程天縱不認同上述看法,他說,管理,本來就不只是向下就好,能同步做好向上管理與橫向管理,才是稱職的經理人,而不是「一進來就說,我不知道如何跟老闆溝通。」

本刊結合程天縱,與另外兩位在外商及台商擔任高階經理人、有超過二十年以上管理經驗的總經理,看他們空降一家公司時的切入路徑。

入戶淨身
先讓人覺得你本事一般

曾經有幾位知名外商高階經理人進到傳產企業,指導下屬時,開口閉口都說:「以前我在某公司時,都是如何如何。」結果都待不久就離開,這是最要命的說法,「你一空降就來當高階主管,你的同事把你當外來神仙,每個人都在看好戲,沒有人會幫你。」一位在傳產的高階經理人說。

降低大家敵意的做法,最好是找同事並肩出去作戰,一起去打市場、見客戶,取得同事認同感,這是打心理戰,讓他們覺得你並不高高在上,而是跟大家一樣。等到你降低同事敵意後,大家也開始鬆懈,覺得你似乎沒什麼本事,這時候,就是你展現功夫的好時機,你可以向同事示範怎樣談生意,當你能帶大家一起成長,大家就願意相挺。

防地雷
找出真正的意見領袖

找出內部真正的意見領袖,他們可以幫你不誤踩地雷,也有機會成為你的人馬。

兩個管道可以找出公司意見領袖,第一是辦教育訓練,拆散部門,分組討論報告時可以看到誰有想法、誰講得頭頭是道;第二,展開重要專案,但點名不要平常的主管負責,而是請主管推薦人才,你就可以看出,誰是被重點對待的員工,即使他沒有相應的職稱,卻有影響力。

找出意見領袖後,一方面約談了解他的想法,一方面,當他做出成績時,要另發郵件稱讚他,讓他覺得被重視。

在初期,建立並理解人與人之間的關係,比做好事情更重要。曾經也付過學費的程天縱說,他曾空降到一個企業,沒有先了解企業文化,就請各部門主管吃飯,「不曉得他們彼此是王不見王,結果犯了錯,被兩邊噹來噹去。」

要服眾
帶自己人馬解燙手山芋

要服眾,戰功還是要建,但不能亂建。

專業經理人進入公司後,最需要搞清楚的是人之間的關係,有經驗的空降主管會觀察各部門間彼此矛盾,「公司的例會就可以看出來,各部門主管報告就可聽出端倪。」一位擁有空降豐富經驗的主管說。先沉潛觀察,找出公司最有問題的部門,帶自己的專業人馬一到兩位進入,一旦出手做出成績,就能讓大家臣服,「因為是部門最燙手山芋,所以安排自己一到兩位人馬進去,(初期)沒人會反對。」

切記,沒看清楚前,不要太快出手,尤其是本來內部競爭就很激烈的公司,一旦出現外來者,大家很容易暫停戰火,槍桿子一致對外。

等時機
建功前管好老闆安全感

在你開始沉潛觀察前,就先管理好老闆的期待。「先跟老闆談,這裡敵人太多,先給我一年,第一年不會有建設,第二年才會開始行動。」讓大老闆心裡先有譜,你不是沒有作為,只是等待時機。

之後一定要切記,領導強人要的是你的能力,不是你的野心,搶功勞時要低調一點。

面對老闆做出蠢決定,看到家臣在旁拍拍手贊成時,專業經理人可以私下提醒老闆這項決定的風險何在,最好還帶著解決方案來;但是公開場合不要反對,如果是蠢決定,只要不吭聲,老闆會看出你的言外之意;如果非要吭聲,請給中性答案,誰都不要得罪。

最後,別忘了隨時準備好你的降落傘。強人往往很果決,找你來很果決,替換掉你,也會很快。

歐美大企業的專業經理人在跳槽時,都會跟新東家談降落傘條款,大家醜話先講在前,「如果哪一天你對我不滿意,我希望你給我緩衝期讓我離職,例如三個月,讓外界以為我是找到工作跳槽,而不是被解聘;如果不給三個月,至少也要提供三到六個月的薪資。」曾在外商擔任高階主管的專業經理人說,台灣專業經理人很少談到這一塊,但是要懂得先保障自己。

「一定要進去前談才會有好條件,因為這時,對方只看到你的優點;如果進去後再談,你的優點已經被視為理所當然,他也開始發現你的缺點,就不容易談出好條件了。」

強人CEO在台灣到處可見,辦不了事的家臣,也並不少見。一個好的專業經理人若能認清:管理,首要是先解開人的問題,在職場上,才能取得更多主導權。