霸氣總裁4大創新,樣樣跑第一,為何淨利11年狂掉99%?

它是台灣最勇於創新的零售業者。點數經濟、快速到貨、O2O(線上線下整合)新零售模式,都領先同業推出。

曾經,它是新零售始祖!推O2O、8小時到貨,全台最早!

■2003年:點數經濟比HappyGo快2年

首創會員購物給「還元金」折抵消費,以點數經濟增加回客率

■2011年:送貨比PChome還快
成立「快8網購」推8小時到貨,後改名「快3」推3小時到貨

■2014年:首家推出新零售模式的3C通路
推出線上訂購、線下取貨,比馬雲還快

■2016年:85度C也學它的餐飲創意
購併平價咖啡複合店金鑛咖啡

整理:曾如瑩


它,卻也是岌岌可危的3C通路霸主。營收衰退、轉投資大虧、裁員⋯⋯。

燦坤,曾在台灣寫下超過300店的黃色家電門市傳奇,如今,營收連續8年衰退,尤其今年已連續4個月輸給全國電子,坐了17年的霸主寶座,可能會拱手讓人。

雪上還要加霜。8月下旬,燦坤轉投資的金鑛咖啡,申請裁員224名,占全體員工8成,2013年至2018年累計虧損5億元。另一家轉投資燦星旅遊,自2015年起已連續4年半虧損,每股淨值僅剩4元,今年8月裁員18人。

檢視燦坤集團總營收,自2007年567億元的高峰一路下滑,到去年大減44%,淨利11年來的減幅更高達99%。同時,創辦人吳燦坤傳出兩年前被掌握最大股份的岳家拔權,退出了經營層,由妻子蔡淑惠掌管,引進外部專業經理人,試圖轉型。

現在,營收比高峰期掉44%、淨利大減99%


■2006年:淨利-19.4億元
廈門、漳州燦坤因原料大漲、管理不善,合併虧新台幣76億

■2007年:淨利23.3億元、營收567億元

■2009年:業務分割,將家電製造、設計部門劃歸燦星網通

■2018年:淨利0.24億元、營收317億元

註:本圖為燦坤實業與燦星網通總和,不計燦星旅遊
資料來源:公開資訊觀測站、Goodinfo!台灣股市資訊網 整理:李大任


吳燦坤,在這個以他為名的企業體施行了40年的強人領導,他變得夠快、夠狠,為何會帶著團隊走到這步田地?

昔日全球產量第一的小家電王
也是第一家深圳上市台商

要探究燦坤衰敗的原因,必須先了解它過去的成功。

41年前,吳燦坤以5千元資金在台南創業,經營鐵窗鐵門加工,因為接到日本企業的電熱盤壓鑄代工業務,跨入小家電生產,還自創品牌EUPA。最輝煌時期,曾是全球煎烤盤最大製造商,在熨斗、咖啡機等六類小家電的產量都曾坐上世界第一。

他在台大EMBA的同學、台灣服務業發展協會總顧問李培芬盛讚:「他是個眼光獨到的人。」篤信研發,早期將營收的8%全投入研發,每年有4成的收入來自新產品。

一位該集團前主管回憶,每次看到新奇的家電,吳燦坤就會買3個,一個自己用,兩個送到廈門工廠。他寄過的東西有烏龍麵機器、電熨斗、有連網功能的手沖咖啡機等。

當時,燦坤內部每季的新品發表會都要開一整天,從早上9點開始,經常炮聲隆隆。有次,一組團隊研發電熨斗,吳燦坤看了看覺得不好用,氣到摔熨斗,還用腳去踹、一直踩,破口大罵,要員工再交出新產品才行。

吳燦坤也很敢砸錢鼓勵創新。曾有研發人員開發鬆餅機,一般機器都是平面的,麵糊有時候加過多就會溢出來,但他用巧思設計直立的機器,讓麵糊很完整,吳燦坤非常開心,當場發了人民10萬元獎金。

1988年,他看上中國的低價勞工,搶先到廈門設廠,在接受媒體專訪時他精算:「烤麵包機在台灣生產只有5%利潤,但是到廈門做就有47%的利潤。」為了降低成本,零件都由自家工廠製造,這讓他成為當時廈門最大台商,也是第一家在深圳掛牌上市的台資企業。

跑得快,是他一路篤信的成功方程式,加上性格又霸氣,讓他得以帶領團隊發揮高執行力。有人說,他是小家電界的郭台銘。

一位燦坤前主管說:「跟他相處,你不要狐疑,你只能衝就是了。」

行動快又很會搶時機
跨入通路,4年內超越當時老大

肯衝,讓他後發先至,成為台灣3C通路王者。

1991年,燦坤跨入3C通路,當時僅有一間店,是4家主要3C通路業的最晚進者,對上的是有200間店的龍頭全國電子。

從1998到2010年的12年間,是他展店最快速時期,以每年20到30間的速度,從25間衝破到340間,單店面積約是全國電子的5倍。

前主管透露,燦坤開店有很厲害的SOP,找個鐵皮屋、放置貨架,最快30天就能開張一間賣場。若業績不行,關店也是毅然決然,半年快速開開關關。當時燦坤內部有個號稱SSS小隊(資深支援團隊),可以每月開2.5間店。

夠快,就能快速展店,衝出經濟規模,燦坤因此可對品牌商要求較長的放款天期與付款條件,換來更多現金再展店。

這套方程式確實奏效,當時一般賣場的管銷成本落在18%到20%不等,燦坤則低於對手5到6個百分點。燦坤集團第一個100億營收花了21年時間,但跨入通路後,僅花3到4年,就從100億躍升到300億,超越全國電子,拿下3C通路龍頭。

吳燦坤曾經說過:「燦坤就是很會搶時機,所以才會贏。」一位熟識他的品牌高層說,「他腦筋很好,一看到機會就不放過。」例如,燦坤賣場原本只有家電,眼看資訊產品消費成長,當時一台電腦5萬元,他卻打出「免費電腦」切入3C市場,讓電信商補貼硬體,以月繳799元、3年免費上網促銷,兩個月就賣出一萬台電腦。


熱愛通吃市場的賽局理論
入主金鑛咖啡,快速展店卻埋敗因

他曾到台大念EMBA,是「賽局理論」的信徒,師承兩岸賽局理論大師巫和懋。該理論強調:一方有所得必定一方有所失,參賽者必定根據所得報酬,決定採用的策略。

例如他最殺的一戰:促銷LG電漿電視。原本燦坤與泰一電器說好,同步以14萬9千元的價格銷售電漿電視,但泰一走漏消息,吳燦坤大筆一揮,搶先一步用破盤價9萬9銷售,讓顧客蜂擁而至。這就是賽局理論中,若得知對手行為,搶先出招,反而獲得全部市場。

一位決策快、又狠搶時機,還對最新管理理論不斷鑽研的領導人,怎麼跨入不同領域時,就摔了這麼大跤?

2013年起,燦坤跨足餐飲,擴張模式與3C通路一樣,快速插旗。

2016年燦坤入主複合咖啡店始祖金鑛咖啡,原本盤算是讓咖啡店結合賣場,以消費頻率高的咖啡,帶動零售業績,甚至還一度打造300坪以上的「新生活形態店」。

短短一年半,金鑛就急速拓展近50家店面。一名前員工說:「燦坤野心很大,一開始展店太快了,人員教育訓練不足。」員工在門市現場操作,飲品做不好,品質不穩定,就會流失很多客群。

自創品牌衝快衝規模
賣火鍋、豬排,竟3年內全收掉

一位燦坤旗下餐飲主管回憶,曾有一家新開的店頭幾個月業績破表,吳燦坤就要求立即大量展店。「他就覺得要乘勝追擊、要狂開店才對!」這位主管建議先暫緩,因為餐飲業至少要半年到一年觀察期,評估淡旺季成效,再做為擴張依據。

他回憶當時吳燦坤開罵:「即便虧錢也不會是虧你!做事情是這樣扭扭捏捏的嗎?」如果展店不如預期,無論在世界任何角落,他會用電話連線到會議室飆罵。

如同燦坤可在30天開一家店的一貫風格,2013年起,它成立6個自創品牌,包含火鍋、豬排等業態,並入股金鑛、五花馬。但來得快去得也快,2016年,自創品牌全數關閉,估計至去年底,燦坤在餐飲投資就賠了9億元,超過燦坤實業資本額的一半。

李培芬認為,燦坤跨足餐飲的難度在於,這是不同的核心能耐。過去是消費低頻、不講求服務的標準化流程,但在服務業,講求的是消費高頻、溫暖的服務方式,與規模經濟不同。

轉得快,但忽略塑型……
財務至上,「要從燦坤拿錢不容易」

轉型,「轉」要快,但吳燦坤卻忽略,「型」要花時間塑造,否則最終難以成局。

不待塑型、緊追績效的風格,是過去燦坤成功的重要基因之一。據傳在內部吳燦坤掌決策、岳家握有財務權的運作模式下,「要從燦坤拿錢很不容易。」一位科技品牌高層說,即便吳燦坤同意,仍要財務系統點頭,所以品牌廠都知道要安排好能與燦坤財務部門溝通的窗口。

轉投資餐飲業失利後,財務體系更是牢牢掌控燦坤的進貨與庫存。「做飲食造成虧損,以至於cashflow(現金流)受影響。他們到後面,採購是用預算管理。」一位品牌高階副總說。

亦即,燦坤對採購採取總金額管制,假設要進貨一百萬,得先扣除庫存,剩下的金額才給採購人員進貨。這邏輯乍聽之下很合理,但受限於庫存,廠商給燦坤的貨必然變少,進貨眼光要神準,否則賣不好又變成庫存。

相對的,全國電子的採購策略就較靈活,例如跟廠商討論銷庫存方案,若廠商幫忙提供舊貨促銷,下個月就可多採購新貨回饋。但「燦坤比較硬,」廠商幫它銷庫存的意願就降低。該位主管說,「他們財務部的觀念是,你趕快賣舊的啊!可是明明某個型號好賣,卻叫我先賣舊的。」

另一家轉投資事業——燦星旅遊,也受此邏輯影響,上櫃以來董事長都出身自燦坤財務,對數字非常敏感。一位燦星前任協理指出,旅行社會操作所謂「策略性虧損」,在淡季時虧本向航空公司拿機位出團,以便在旺季時,可換來更好條件的機票,「淡季賠小錢,旺季賺大錢」,但燦坤來的主管,一開始卻不認同這一行的常態。2012年燦星上櫃後,業績一路下滑,至今已連虧4年半。

這還形成了負向循環,因吳燦坤希望新任經理人3個月就交成績,一旦不如預期,恐換來一頓臭罵,甚至被撤換,造成策略無法持續。

不僅是轉投資事業,它的本業,也陷入類似困境。

強人領導,團隊不保?吳燦坤挖來的大將,大多1年陣亡

■吳燦坤時代:君強臣弱格局

從大企業挖角,如光寶前財務長余敬倫、明基前大中華區總經理洪漢青等,平均不到1年就離職
‧燦坤網路事業負責人,曾平均1年半換人
‧燦星旅遊董事長,2012年來由老臣楊文芳、陳彥君輪替,1人平均做1年就換,政策也跟著變

■後吳時代:朝向專業經理人制

燦坤實業從董事長、總經理、發言人、財務長、風控長、會計主管、稽核主管都換了

註1:網路事業自2012年設網銷暨行銷部到2016年獨立為子公司,共換3位最高主管副總經理
註2:後吳時代指2017年4月吳燦坤卸下集團所有職務後 整理:韓化宇

首創新零售,但無法等待……
「做不好被換掉,做得好意見越多」

進入電商時代,對手PChome以網路銷售3C產品起家,對燦坤最大的影響就是,顧客的選擇變多,上網就可比價,實體店面淪為show room(展示間);同時,電商可用限時特價,更靈活的打價格戰。

2011年,搶在同業之前,燦坤推出「快8網購」,號稱8小時到貨,比PChome還要快;3年後更推出「快3」, 3小時到貨,宣布可以網路下單、門市提貨。同時,還考慮到實體與虛擬門市衝突問題,顧客提貨的業績也要算給門市,讓實體店成為網店的助力,這就是現在大家熟悉的新零售策略。

吳燦坤應變得快,富盈數據前執行長陳顯立,當時就在燦坤,他認為:「若持續下去,燦坤其實有機會幹掉PChome。」

但同樣的問題又出現,他轉得快,對於新商業模式成形,卻無法等待!

曾任職燦坤網銷事業的高階主管說:「吳先生很常改變,做不好被換掉;做得好,他意見也會越來越多。」如,原本虛、實店面的業績是合併計算,但吳燦坤卻主張,這會像吃大鍋飯,要求分開算,如此一來,實體店成為網店的競爭對手,虛實就難以融合。

原本,為了做到3小時到貨,門市須配置送貨員,然而,當網店與門店業績分開計算,後者為顧及成本,自然不願為網店送貨,整個新零售的布局,自此大打折扣。

虛實店面整合的做法,在當時營運長陳顯立去職後便停滯,原本引進的團隊也紛紛離開,直到近幾年才又把網店與門店合而為一。算一算光是網購事業負責人,就平均一年半換一人;其他挖角來的高階經理人,也頻頻走馬換將。


淡出經營後,如今……
開小型店、網路旅行社尋求突圍

2011年起,燦坤營收獲利一路下滑。「霸道總裁」吳燦坤,在集團深陷危機之際,突於2017年卸下所有職務,交權給妻子。一位曾在他身邊的主管說,當時吳仍認為「我過往就是這樣做啊!這樣做也很成功啊!為什麼要轉變?」

但事實是,金鑛咖啡的創意,最後被85度C發揚光大,後者現於全球開了1100間店;此外,至今燦坤的網購年營收僅20億元,約為PChome的5%。

吳燦坤淡出經營後,妻子蔡淑惠引進專業經理人。這兩年燦坤實業董、總職位分別請來嬌生前大中華區副總裁何宗原、小米前台灣總經理李佳峰,希望藉由改為小店型,轉型新零售。但業界對它的前景仍有疑慮,近兩年,燦坤財報表現也仍未好轉。

而轉投資虧損最大的金鑛咖啡,將轉做咖啡豆生意,未來方向仍在規畫,不排除在門市銷售;但李培芬認為,這市場已有cama等業者,後進者難再分杯羹。

燦星旅遊則新成立品牌「開始旅行」,去年上線,以販售機票、票券、同行團體旅遊商品及訂房為主,營運模式類似近年流行的「網路旅行社」(OTA),但同樣落後於易遊網、KKday,以及大型傳統旅行社如雄獅等布局的腳步。

更現實的是,燦坤與燦星的淨現金流,去年已經呈現負數,資金運用更顯緊俏。

經本刊多日聯繫,燦坤仍不願受訪,僅回應「新團隊針對新一代門市都還在規畫中。」

唯快不破,是商業界最被信仰的定律,尤其在風行敏捷開發,快速試、快速錯的此時,速度的價值,不斷被彰顯。

然而,一個領導人的高低之分就在於,他是否敢快變,又肯等待。就像柳井正所說:「經營,就是與矛盾鬥爭。」一個人能駕馭的矛盾越大,格局越大,企業所堆砌的模仿障礙也越高。

若不能等待新商業模式的成形、專業經理人的摸索期,就急著用過去的經驗去指揮決策、強勢介入,最後,將導致災難一場,戰場開很多,卻一事無成。

這家41年老企業的故事告訴我們,別再用過去的習慣,去衝刺新事物!否則,快,很可能會過了頭。

43年從製造做到新零售,卻爆出裁員、衰退危機

■小代工廠變品牌廠

1976年:吳燦坤在台南成立晉昌工業
1978年:用客戶抵押的設備成立「燦坤實業」,代工電熱盤
1988年:廈門燦坤建廠,兩年後自創家電品牌EUPA,在高雄開兩間門市

■製造轉零售,西進掛牌

1993年:廈門燦坤於深圳B股掛牌,為中國首家台商獨資上市公司
1999年:全年合併營收突破一百億
2002年:全台門市突破一百家、合併營收破兩百億
2003年:
‧成立燦星旅遊
‧燦坤3C門市首次進軍中國市場,同年底中國門市超過四十家,合併營收逾三百八十億

■中國大虧,返台擴張

2005年:將中國燦坤3C全部資產轉讓,退出中國3C通路
2006年:
‧吳燦坤辭去董事長、總經理,改任集團總裁
‧廈門燦坤與漳州燦坤合計虧損新台幣七十六億
2007年:合併營收五百六十七億,淨利逾二十三億,公司成立以來最佳

■拚多角化卻裁員、收攤

2009年製造、零售業務分割,將家電製造、研發劃歸燦星網通
2010年:全台門市超過三百家
2013年:布局餐飲業:陸續投資金?咖啡、五花馬水餃及六家餐飲品牌
2016年:除五花馬、金?咖啡外,其他餐飲品牌收攤
2017年:吳燦坤退出經營,妻蔡淑惠接管
2018年:燦坤3C營收連七年衰退
2019年:八月下旬,金?咖啡申請解雇八成員工

資料來源:燦坤、全國電子年報、公開資訊觀測站、Goodinfo!台灣股市資訊網 整理:李大任