「經營者必須提出尖銳的問題,」優衣庫創辦人柳井正說,尤其現場工作,往往越是執著的人,越容易變得視野狹窄,因此領導者要不斷追問本質問題,如豐田汽車的「五個為什麼」追問法。

在「高雄市產業發展協會」的課堂上,近60位企業領袖共聚一堂,我領讀柳井正親著的《經營者養成筆記》,發現兩個很有意思的個案。

華泰電子總經理董悅明分享,有一條產線出了錯,他詢問相關人得到的答案都一樣:「外勞沒有遵守SOP。」多數人可能就此打住,但他不死心:為什麼外勞不願意遵守SOP?

「我根本不知道有這條SOP,」外勞說,SOP公布那一天他休假,而公司布達透過Line,但Line上的訊息過多,他沒看到。最後董悅明的解法是:SOP對工廠運作極其重要,每次變動不能只透過Line布達,且為了確保員工都收到變動通知,必須讓每個人簽名確認。

另一個例子是友達董事長彭双浪的分享。他剛上任時,一位基層的設備維修工程師要離職,他親臨現場找到該員工,「每天弄到三更半夜,回家才要吃飯,電話又來了說停機;週末不敢走遠,因為機器常壞掉⋯⋯。」作息不正常,讓工程師們想離職,他往上游溯源後才發現,當時公司連兩年虧損逾千億,降本壓力大,於是機器維修費就被大筆一揮砍掉。

砍掉維修費,眼下看似沒有影響,但若機器沒有正常維修,零件沒有按時更換,慢慢的良率會降低,最嚴重的,若機器因此提早報銷,反而因小失大。他當下裁定,機器維修費用一個子兒都不能少,要多少給多少。連續三年,雖公司每年付出一百億維修費,卻獲得超過六百億的生產效益提升。

小問題,深發現!從一個外勞的違規、一個基層工程師的離職,董悅明、彭双浪都因看清本質,有了不同的解法。如管理大師彼得.杜拉克所說,「最嚴重的錯誤,並非由錯誤的答案造成;真正的危險,是根本問了錯的問題。」

下次當客戶嫌產品太貴、員工抱怨工作量太大的時候,你準備好要問幾個Why了嗎?