Grab搶下60%東南亞叫車市場

平台模式要獲利不易,有時要花錢補貼,甚至面臨被跳單去中間化,但,有家公司卻善用生態圈,築起高競爭門檻──東南亞叫車一哥Grab。

Garb於2012年在馬來西亞成立,2014年將總部設置於新加坡,創辦人陳炳耀為馬來西亞華人,他與哈佛商學院同學陳慧玲一同創業,因為新加坡運輸距離短,時常發生司機拒載乘客的問題,希望透過平台媒合需求。Grab目前估值介於100億到140億美元。

它最先切入的是叫車服務,但與Uber強調共享經濟模式不同,它採取與各地計程車合作的方式來拓展業務,創造互補的合作模式,因此沒有如Uber般,受到當地業者強大的抵制。

此外,它又根據各地市場的差異,發展出最適合該市場的叫車服務,例如:在越南與泰國,道路小、交通繁忙的地方,發展出GrabBike用機車載客,甚至有些地方還有嘟嘟車與人力車的媒合。

生態圈迷人之處是能「借力使力」,靠嫁接服務,建立強大競爭門檻。

順應各國民情坐穩第一
再攻進送餐、保險、信貸

東南亞除了馬來西亞與新加坡信用卡支付較普及外,其他國家多半採用現金支付,Grab也順應民情,使用現金交易;同時,為了乘客安全,Grab並要求司機限速,若是以機車載客,則需要配戴安全帽,消除乘客對於安全上的顧慮。它深耕東南亞,進入不同的細分市場,把叫車的需求一次做好,逐漸成為東南亞叫車龍頭。

在建立叫車平台後,Garb接著切入送餐市場,除了滿足用戶需求外,也讓各地合作的交通載具有了新的應用。不僅如此,為了提升用戶體驗,它更推出支付系統,甚至後來又延伸到保險、小額信貸等服務。

近來更獲得Booking.com與Agoda母公司的投資,將進軍線上訂房,變成生活娛樂平台。Grab從單一產品切入,接著擴展到其他的服務,打造出生活產業的生態系,建立出難以競爭的門檻。

生態圈戰法的成功,讓所有正在苦撐待變的平台企業看到一線希望。生態圈一詞從生物學借用而來,指的是在同一環境下的生物,相互間不斷的做物質交換與能量的傳遞,藉此形成彼此依存的整體,創造魚幫水、水幫魚的共榮互生系統。只要沒有受到結構性的破壞,生態圈會自生成、自運作與自保護。

許多人對生態圈有錯誤的認知,認為它是單純的多產品、多用戶組合,或是誤認它是透過一個明星商品或用戶群,搭配其他產品及用戶群共同成長的模式,但這兩者皆非新經濟體系下的生態圈模式。前者可以說是「多角化」,後者則是「衛星體系」,但其核心運作精神與生態圈觀念極為不同。

服務不是「多」就好!
須細分需求,再互相導流

生態圈的經營必須圍繞用戶需求,發展出不同且多元的明星產品/服務,以吸引不同群的用戶加入,形成三邊或多邊,甚至多平台之生態圈。此時,生態圈不僅可以提高用戶的黏著與使用頻率,多用戶與多服務的交乘效應,也能彼此創造價值,達到自生成、自運作;而多邊、多平台的系統,也使得企業界限變得模糊,讓競爭者無從下手,強化了保護效果。

傳統多角化的成長觀念,乃是源自核心能耐成長的思維,建議企業從核心能耐出發,跨入相關的產品、市場、甚至上下游前進,以創造更大成長動能;但平台生態系則是從用戶需求出發,深入不同的細分需求,針對非己身核心能耐項目,則透過借力使力,鏈結第三方合作廠商加入。

另外,在多角化的管理上,綜效往往來自產品或不同能耐,但生態圈的綜效,則是來自不同產品服務與用戶間的互相導流與共榮。這種以用戶需求及相互共榮模式才是生態圈的關鍵。

總結上面的觀念,要從平台變成生態系,有幾點須注意:

一、 拋棄舊式以核心能耐為基礎的成長模式,改採探索用戶需求,深入了解用戶的使用脈絡,並切入不同的細分市場,藉以開發不同用戶群。

二、 產品服務與用戶群,必須能共榮與互補,像是Grab把叫車相關的服務都做好,再延伸到支付相關,因為叫車必須解決支付問題;接著,切入保險,因為它已經提供司機保險,也可以切入到小企業保險與貸款,慢慢擴張生態圈,不同的服務彼此之間有互補性,形成共榮的生態系。

三、 除了產品、服務要能共榮互補外,所有參與廠商也要能互利。這與舊經濟時代,強調廠商間的競爭思維是不同的;因此,如何設計一套參與廠商皆能夠互利的管理機制,是生態圈設計與管理的核心。

生態圈在發展過程中,若能輔以捆綁定價、點數、會員制等做法,強化生態圈的保護機制,對生態圈的發展具有莫大的助益。雖然,生態圈是平台企業重要的成長方向,但對於非平台企業而言,仍然可以透過更仔細的用戶探索,找出新的創新機會,並透過借力使力的方法,實踐此機會。

若老是在既有能耐或產品打轉,老狗還是變不出新把戲。