當中美貿易戰大浪襲來,計畫永遠都趕不上變化,但我們可透過鞋業、紡織、電池與網通等龍頭企業的做法,理解他們的思考邏輯,降低做錯決策的機率。

客戶轉單大浪來了,統統都吃下?
H&M、Gap關鍵代工廠聚陽:要接單,你該想的不是營收

成衣大廠聚陽實業是H&M、Gap與 GU背後重要代工廠,全球超過20座工廠,遍布亞洲與非洲,它在中國的產能僅占4%,被外界認為是中美貿易戰下轉單的受益者。

然而,聚陽董事長周理平接受商周獨家專訪時,卻異常冷靜的說:「這可能不是好事,」成衣製造的毛利低,若不慎選接單,可能導致成本上升,利潤下滑。轉單效應可能瞬間由蜜糖變毒藥。

小檔案_聚陽

成立:1990年
董事長:周理平
成績單:2018年營收239億,淨利15億
地位: GU、H&M、Gap等快時尚品牌代工
應戰心法:認清轉單的本質,現在是汰弱留強客戶的黃金時刻

他是這樣敘述的:

你說轉單是完全好事嗎?當然是沒有好事,只是看你有沒有看清楚事情的本質。

轉單的好處是,中國以外地區有工廠者,有挑商機的機會。本來吃5碗飯,現在多了5碗飯讓你挑。你本來在10個機會裡面挑8個,現在可能是12個機會裡面挑9個。

我們確實有收到轉單,但是真正轉出來的訂單量有限。

中國輸美的成衣占全球33%左右,其他地區為67%,這個數字非常大,裡面還有分可以轉移跟難以馬上轉移的訂單,如技術高就很難馬上移到海外。

可以轉移的,也會面臨海外工廠吃不吃得下的問題。你想,其他地方要吃掉中國的產能,意味著產能要成長50%,任何一個國家要增加那麼大的量,都需要時間。不管是越南、印尼也好,短期內,這些國家會很多人進去,勞動力供需很容易失調。

競爭,已經開始。比如申洲國際(中國成衣業者,優衣庫代工廠)在胡志明市周邊設廠,它招募工人時,會出比最高的標準更高的薪資,這就會影響到周邊很多人。

高技能工人越來越少,人不夠,會讓很多成衣廠效率下降,生產成本很快往上竄,不見得能賺錢。

面對轉單,我們選擇客人的標準有兩個,一個就是獲利水準,比起毛利率,我更重視淨利,如,每做一件衣服賺多少錢。另外一個很重要的標準是,如果是很有潛力,想長期合作的新客人,就算價錢差一點,我也會做。

什麼叫有潛力的客人?我舉個例子,成衣製造最重要是平衡high-low(淡旺季)生產效率,才能提高製造效率。聚陽是從睡衣起家,睡衣的銷售高峰是從耶誕節到新年,旺季通常在第三季,所以我們近年積極發展運動盤(編按:運動休閒服飾)的客人,除了價錢比較好,產品創新含量高,未來十年很有成長性。此外,做運動盤的一線品牌規模都很大,他們承諾的(出貨)計畫也非常早,這一些都是我們需要的。最重要的是,它以春夏為主,可以讓我們產品互補。

這是企業依照策略需要,調整客人組合的好機會,我們盡量兼顧,但是若無法,我會在原來客人組合裡面,把原來利潤較差、比較小的客人淘汰。

此外,當轉單效應出來,中國的訂單勢必往外移動,會造成目前熱門生產地成本上升,未來自己設廠的成本勢必提高;若要提高獲利,除了自己增加產能,勢必得增加外包比重。只要你有管理與技術的團隊去支援它,代工廠就可以幫你創造價值。

未來我計畫提高外包的比率,目前聚陽的自製率是九一%,未來幾年,外包的占比要逐步從現在的8%到9%本身拉到15%,甚至再拉到20%,以因應日漸高漲的製造成本。

總結來說,還是那句話,面對這波轉單商機,要做能力內可以做的事,太超量的東西,就會產生很多異常跟損失。記住,訂單要賺多少錢那是有限,一旦發生損失,賠起來很兇。

駐中國台商的2條路:升級或退出

■1.加速企業轉型

A.發展高階服務:
提升製造效能、降低成本以減低關稅衝擊。如數位轉型、導入AI、工業4.0
B.強化智財管理:
全面盤點是否會因為使用美國技術而遭直接或間接制裁。如華為供應鏈應檢視使用美國技術風險

■2.撤資退場

A.出售資產:
可自行決定處分部分資產,但須後續維運或清算成本
B.出售股權:
整家公司打包賣,將成本回收或認賠出場,無後續維運成本

資料來源:資誠PwC 整理:李玟儀

貿易戰引發的只是產地轉移問題?
全球最大鞋業代工廠寶成:錯!你連員工管理方式都要改

寶成今年1月到4月營收年增12.3%,目前中國產能約14%,鞋業尚未受貿易戰關稅影響,但預期可能被納入下一波調升至25%的關稅清單裡。

小檔案_寶成

成立:1969年
執行長:蔡佩君
成績單:2018年營收2,933億,淨利107億
地位:全球最大運動鞋代工集團,客戶有Nike、Adidas等一線品牌
應戰心法:製造成本墊高,未來接單從重量轉向重質


寶成集團執行長蔡佩君認為,中美貿易戰導致關稅提高,對於中國的零售消費信心會有影響,寶成未來打算以能提高價值的訂單為主,這將是該公司成立以來,製造策略的大轉變,他們將從偏重量,轉向走「質」的路線。

蔡佩君說,很現實的考量是,便宜勞動力正在減少,現代化機台的成本高於過去,這些機台需要比過去素質更高的勞工來操作。她指出:「我們對勞工的管理過去是命令式,現在我希望他們有自主管理能力,能去思考該怎麼做才最好。」勞動力短缺與機台成本提高,都讓製造業勢必得修正策略。

一位寶成內部主管觀察,製造成本將越來越高,「中國當地企業都可以接低價訂單,我們跟他們去搶,只會越來越辛苦。」這也預告大規模的廠區可能成為過去式,較高價的訂單,量一定不會這麼大,不需要跟過去一樣大規模的工廠。

大家都往東協跑,跟著去就對了?
台灣三大電池模組廠加百裕:記住重慶事件,別輕易搬基地

台灣三大電池模組廠之一加百裕,應貿易戰第一波受災的網通客戶要求,去年下半年開始在台灣擴張產線,今年也已在印尼租廠,架設了五條產線。對比台灣另兩家電池模組廠新普、順達科,加百裕的應對最為積極。

小檔案_加百裕

成立:1997年
董事長:黃世明
成績單:2018年營收94億,淨利2億
地位:台灣前3大電池模組廠,客戶包括NB、網通、手機、大動力工具機
應戰心法:
1.為了新訂單、新客戶才考慮建新廠
2.赴印尼設廠,除了稅務條件,還看上它龐大內需市場,進可攻退可守


短短半年,加百裕中國、台灣、印尼的營收比重,從一年前90%、10%、0%,到現在,台灣比重已拉高到20%至30%、印尼也有5%了。「看中美貿易戰的演變,比重還會再調整,」加百裕董事長黃世明說。以下是他的看法:

蓋新廠得投入大量資金,我認為,投資目的應該是因為訂單增加,如果你判斷客戶訂單不會因此增加,只是轉移,就不用做這事情(搬遷)。

就像當年一波筆電廠遷移到重慶,有的規模不大的零組件廠算一算,它的總訂單沒有增加,就不去了,不然兩地設廠,只是增加成本而已。

我們一直在找新的客戶、新的應用,為了這些需求才會去新增擴建一個廠,當網通客戶說要移動,我既然有中國以外的廠,就順勢移動也沒關係,但我不會只為了中美貿易因素就投資新廠。

我們公司的技術源頭及研發還是擺在台灣,如果需要複雜的製造工藝產品,初始階段會先放在台灣,慢慢Tune(調校)到生產順利才會移到印尼。為了避免在印尼要養太多技術人員,所以前段模組、測試,我們也是設定在中國廠做完,印尼廠只有最後終端組裝,也就是只要把電池芯和機構件等運到印尼再組裝起來就好。

因為生產線的負擔不重,所以加百裕印尼廠雖擴大到5、6條線,但並沒有每條線都架好了設備,沒有訂單就不會把貴的設備建置上去,保留點彈性。

我們選擇印尼,主要還看上它的內需。例如印尼是全球人口第四大國,汽車銷售量一年上百萬輛,汽車產業也具成長潛力,他們的購買力會比越南等國都大,所以對消費性電子或是動力產品的需求都會增加。因此,即使沒有了中美貿易戰,印尼設廠還是有必要的。

加百裕的昆山廠已經建置兩條自動化產線,從電池芯投入到焊接、到組裝測試,一條自動化產線數千萬元。在台灣也設了一條自動化產線,做高附加價值、高毛利率的大動力產品。

如何評估該不該導入自動化產線?如果該產品的訂單數量,能夠滿足24小時運轉生產的稼動率,我就會考慮。有的產品訂單量大,但在台灣生產不容易找到晚班的人,也會試著導入自動化。

其實說回來,傳統的3C產品利潤太低了,大家都不會為了這些產品擴廠,當你有移動或擴廠的打算,前提是能找到毛利率至少20%、30%以上的產品,如我們大動力產品。你的利潤如果不夠高,還是不可能做過多基地的布局。

想去東南亞投資,先搞懂這些國家優劣

■東協市場主要風險與挑戰

.政治/政策不確定性
.法律、稅務、審計規定差異
.基礎建設
.文化隔閡(宗教、企業文化等)
.匯率波動風險

■新加坡:企業須優先考量在當地的營運項目或商業模式,是否能達成對新加坡經濟發展局的承諾,以免無法適用相關租稅獎勵

■泰國:目前有7年(2015-2021年)投資促進策略及優惠獎勵措施,但須留意外國人投資農業、礦業、服務業有持股比率限制

■印尼:基礎建設較差、政府政策變動大,行政效能不彰以及匯率不確定因素多

■越南:法令正逐漸開放,因此變動度大、複雜度高,須注意相關政府文件的存檔;當地稅局的查核較新加坡、印尼更嚴格,即便公司合乎規範都可能受到稅局挑戰

■菲律賓:充滿商機,但缺乏基礎建設及完整供應鏈,且政府行政效率不彰,亦須留意在地化管理的文化差異

資料來源:資誠PwC 整理:李玟儀

面對不確定性,應暫緩轉型與接班?
網通巨頭中磊:更該加速升級!別掉入風險中

網通廠是去年就開始受中美貿易戰衝擊的族群,今年5月起,其關稅遭調升至25%。今年第一季,中磊合併營收雖然比去年同期減少19%,但稅前淨利卻年成長14%,單季毛利率並創下2013年第四季以來新高,原因便是該公司從去年初貿易戰爆發前,就開始調整產品與客戶組合,且在貿易戰前景未明、原有客戶被禁運時,仍持續轉型。

小檔案_中磊

成立:1992年
董事長:王伯元
總經理:王煒
成績單:2018年營收334億,淨利8億
地位:全球前3大家用寬頻網通設備供應商,客戶為歐美主要電信運營商與有線頻道業者
應戰心法:調整產品與客戶以提升毛利,擺脫關稅衝擊


中磊總經理王煒在法說會上分享自己的邏輯。他說,今年中磊決心不再受關稅影響,不再把公司營運暴露在不確定的風險中,「要追著川普的Twitter追到什麼時候?」

但該公司要擺脫關稅夢魘,代表它整個營運模式大轉彎。

過往,中磊鮮少直接做電信商生意,而是透過系統整合廠出貨,後者會明確告訴中磊終端客戶的需求,中磊只須依照系統廠提出的規格解題即可。但現在,該公司到世界各國設點,直接面對最終端的電信商客戶,它在歐、美、亞洲等地至少布建八個據點,據點內除業務、行銷,還有工程師,「我們墨西哥就有超過30位工程師。」中磊發言人陳正弘表示。

中磊努力變身為全球化公司,王煒還帶頭去考多益,做為晉升標準。轉型過程中,該公司還面臨,因與原有系統整合廠客戶利益衝突,而遭抽單的困境,但讓自己拚命攀爬到制高點,凌駕在變數之上,確實是中磊現在面對貿易戰,想到的最佳解方。