採取訂閱模式的公司,營收成長是標普500企業的8倍以上

訂閱經濟是近年相當盛行的商業模式,這模式不算新,卻逐漸被更多企業採用,如網飛(Netflix)、蘋果,連賓士汽車也已推出訂閱服務,甚至在美國,連刮鬍刀、化妝品與隱形眼鏡都可以訂閱。然而,真正把訂閱經濟發揚光大的是美國上市公司祖睿(Zuora),創辦人為華裔左軒霆(Tien Tzuo)。

祖睿在2018年於紐約上市,目前市值16億美元(編按:統計至2019年6月7日),簡單來講,其商業模式就是把企業常用的ERP系統,像是會計、財務、訂單系統等,變成訂閱服務。去年公司年營收與訂閱銷售雙雙成長40%,分別達2億3000萬美元與1億6000萬美元,客戶都大有來頭,像是HBO、GE、福特,其中不乏採用訂閱經濟者。

訂閱經濟有兩項特徵:一,將顧客變身為「訂戶」,因此賣的不是產品,而是服務,這跟傳統商業模式大相徑庭;二,由產品導向,轉向追求顧客的成功,顧客不一定要擁有產品,但是要能解決他們問題的方案。

從賣產品變賣服務
傳統損益表有兩大缺失

這模式不新,但是近期逐漸被內容、零售與服務業者採用的最大原因,就是因為訂閱後產生的大量資料,可以讓企業不斷的去改善服務,建立忠實訂戶。

然而,要做訂閱經濟,一定得先翻轉對財務報表的認識,否則難以成功。這,就是祖睿對訂閱經濟最大的貢獻,若想轉型為訂閱經濟,但還在用傳統財務報表管理,就很難看出訂閱模式的成效,遑論做資源的配置,轉型訂閱經濟也難以成功。

祖睿認為傳統損益表在衡量訂閱經濟時,會出現兩種缺點:一,傳統損益表的營收,代表從過去到現在收入,但是訂閱經濟是看訂閱收入,不只是去年,而是未來每一年所收取到的訂閱費用,因此傳統損益表無法表現出顧客長期訂閱的價值。例如,某位顧客不僅今年會訂閱,之後五年都會持續訂閱,若只看營收,如何看出這顧客真正的價值呢?因此,祖睿認為,不能只看營收,應該看「經常性收入」(指訂閱收入)。

二,傳統損益表把行銷費用當作是費用,投入後鮮少去計算回收,但是訂閱經濟強調,行銷的投入會帶來收入,屬於成長支出。

這樣講可能你還是不懂,以下列對照表舉例:

傳統損益表
營業利益=營收-銷貨成本-(研發+管銷+行銷)

訂閱經濟的損益表
年度經常淨收入=經常性收入-訂閱流失率+年度合約價值
經常性利潤=年度經常淨收入-(銷貨成本+研發+一般及行政費用)
最終年度經常性收入=經常性利潤-銷售與行銷+新增年度經常性收入

(編按:年度合約價值指今年的新顧客或者加價服務;新增年度經常性收入指當銷售與行銷費用投入時,會增加新的訂閱)

看出差異了嗎?在訂閱經濟下,祖睿建議不應只看營收,應該要看年度經常性收入,這代表每年你可以從顧客收取到的訂閱費用,同時必須考慮訂閱流失率與年度合約價值,算出年度經常性淨收入,這才代表該公司當年度的收入。

此外,祖睿不認為行銷是費用,應視為資本支出,是為了未來成長所必需。如,今天投入30元行銷費用,可算出轉換出多少新合約,如此一來,行銷費用就不再是成本,而是支應成長所需的「資本支出」,因此看訂閱經濟的效益,應該是看最終的年度經常性收入。

若轉型訂閱經濟,但還在用傳統財務報表管理,就很難看出訂閱模式的成效。

不只要看營收
應改用四大指標檢視

因為多數的訂閱經濟公司,事前都會投入大筆行銷費用,以增加後續的訂閱量,但是若一次扣除這筆行銷費用,財報都不會太好看,就會看到執行長在董事會大談訂閱經濟的優勢,但是財務長交出一張難看的財務表,要推動訂閱經濟就難上加難。

這樣的計算方式,其實隱含的一個跟傳統商業模式不同的假設,傳統的損益表是過去某段時間的收入與成本的總和,但是訂閱經濟看的卻是未來會持續進來的收入。

所以看訂閱經濟的效益時,必須重視4項指標:

第一是經常性收入,這代表每年訂戶繳給企業的訂閱費用;第二個要看訂閱流失率,流失率越低,代表企業的服務與產品越能黏著用戶,其經常性淨收入就會越高。

第三個要看經常性利潤,經常性收入扣除銷貨成本、研發費用、一般及行政費用後,才是訂閱經濟的獲利能力;第四,還要看成長效能指標,指的是投入的行銷費用能帶來多少新增的經常性收入,假設轉換率越高,就不怕投入更高的行銷費用,因為會獲得更多新的訂戶與收入。

在做訂閱經濟時,不只是把焦點從產品轉換到用戶與服務,內部的財務報表必須做調整才容易成功。當企業的商業模式在轉型,除了產品之外,內部管理辦法跟著調整,不然沒法看新模式的特性,也難以在資源投入上做出更好的配置,想獲得成功也就等於緣木求魚了。