鈊象股價1年來 成長逾58%

打開《明星三缺一》,吳宗憲、蔡康永等明星Q版遊戲人物跟你一起打麻將,玩膩了,首頁還有大老二、接龍約20多種遊戲可供選擇;這款推出近20年的長青線上遊戲,目前每日活躍用戶數約50萬,熱度不因遊戲年齡衰減,還創下歷史新高。

它來自遊戲股王鈊象,台灣休閒博弈類型線上遊戲的王者。若將該公司旗下所有休閒博弈類遊戲加起來,在台灣每日不重複活躍用戶人數將近100萬!

攤開財報,雖然鈊象去年營收、淨利較前年略下降(見下圖),但已連續3年每股盈餘(EPS)賺進一個股本,持續穩坐遊戲業每股獲利王,法人更看好,鈊象今年淨利將創十年新高,靠的,就是手遊部門轉型有成。

但,外界看不到的是,鈊象兩次大轉型的淬煉過程。

經歷硬體砍單、手遊強攻
最慘時,「生意剩不到一半」

成立邁入第30個年頭的鈊象,其實是從硬體起家;2000年,中國整頓娛樂產業,鈊象遊戲機與跳舞機台訂單砍半,滿手庫存。那年,鈊象決定跨入PC遊戲、線上遊戲軟體開發,成為台灣唯一一家產品橫跨軟、硬體的遊戲公司。

「當時沒錢沒技術,但真的是踩不死的蟑螂。」鈊象總經理江順成回憶。然而,度過第一次難關後,2013年,鈊象卻還是跟台灣大多數的老牌遊戲公司一樣,跨不過手機遊戲這關。

「生意剩下不到一半 ……,」江順成嘆道。2013年,鈊象營收剩下15億元,對比2009年全盛時期營收近34億元,連一半都不到。

「小公司很容易就可以進到這市場,對我們造成很大的壓力。」鈊象線上遊戲事業處處長楊慶安說,當時,他們一方面要兼顧單機、網頁、手機遊戲等不同平台的營運,一方面又急著開發更多款新手遊,焦頭爛額。

「力量太分散了。」楊慶安回憶,當時每條路都想嘗試,簡直是蠟燭多頭燒。

一個絕招加速研發
把研發、營運打散混編小組

眼前的手遊市場,明顯是比拚速度與快,原有的大團隊若不能轉型,規模,反而成為最大局限。

2015年,江順成果斷將大部門打散成一個個的小細胞組織,將研發與營運部門拆散後,人員組合在不同小團隊。比較大型、屬於營收主力的遊戲,團隊人數可能是30人以上,但另外還有大約10個團隊,每一團隊大約10到20人,小規模作戰。以線上事業處為例,這是一項牽涉將近300人調動的大工程。

宇峻奧汀董事長劉信觀察,遊戲業的傳統,就是研發歸研發,營運歸營運,但若能順暢整合,對產品開發絕對是一大加分。

然而,不同專業背景的人被綁在同一團隊,衝突接踵而來。

例如,市場營運人員,看重的是當下流行趨勢,玩家偏好什麼樣的產品;研發人員,思考的則是如何做出更有創意、好玩的作品。這時候,誰要聽誰的?大家得習慣透明辯論,「你要能講出一番道理,那你自己就要反覆想通,想得有道理了、邏輯順了,才能說服別人。」江順成說。

改組後,權責利集一身
團隊自訂KPI,提案爭預算

大家要辯論,因為,利益也會一起共享。以往,鈊象為了鼓勵員工持續投入研發與創新,不賺錢的遊戲照樣分紅以示鼓勵,賺錢的遊戲也未明確分配利潤。

改組後,鈊象讓每個小團隊變成一個個小型的利潤中心,自負盈虧,遊戲盈餘能分配到成員身上,讓團隊成員看到,你有權、有責、也有利。台灣大學國際企業系教授李吉仁指出,「小微組織」要能運行成功,這是絕對關鍵。

「權責利3件事必須要連在一起,通常,權責可以給,但是組織內利的誘因相對比較少。」李吉仁觀察。

當大家的目標跟利益掛鉤後,公司進一步又授權,讓小組能從頭到尾負責一款遊戲的開發、營運、成本控制、行銷計畫,甚至,團隊還要自己訂定關鍵績效指標(KPI)。

預算規畫和KPI當然不是無限上綱。鈊象內部會建立一個審查團隊,每個小團隊要開發新遊戲時,都必須要送審,包含研發規模、市場大小、風險評估、未來目標等,都必須通過審查團隊的挑戰,才能要到更多預算資源。通常,初期對市場的定義,會決定後續的預算規模。

如果,團隊想走國際市場,他們就得回答出,目前的美術畫風能否符合不同國家要求?要開發幾種語言版本?客服團隊如何營運?幾年內可回本?現有的團隊規模可做到嗎?

如果,有兩個團隊競爭相似的案子,大家就靠提案比勝負。若市場規模夠大,且彼此能區隔,就可以共存。例如,同樣是博弈類型,鈊象旗下的遊戲《金猴爺》,偏重老虎機類型的遊戲;《明星三缺一》,則偏重輕度休閒棋牌。

打掉重練陣痛兩年
出走潮後,團隊練出同理心

最難解的,其實是權力架構的改變。

劉信觀察,這種研運一體的整合,最難的,其實是團隊負責人,有沒有辦法全面觀照,過度偏向營運或研發人員的觀點,就容易有溝通衝突。

初期,如何協助團隊選用合適的負責人,是鈊象最苦惱的問題。很多遊戲公司都會有所謂的「老牌製作人」,他們經驗豐富,但組織打散重組後,需要的反而是市場敏銳度高,又同時能跟研發、營運人員良好溝通的領導者。

「例如,兩年前台灣某家公司用Line貼圖去推廣遊戲,發現成績不錯,你會趕快跟新媒體做結合嗎?如果這概念只有營運知道,研發不甩你,團隊運作得下去嗎?」楊慶安問到。

這是一個「換血」的過程,無法適應的資深員工,因此離開,有些磨合問題比較嚴重的團隊,會面臨5%到10%的人才流失。

「打掉重練」的過程,大約花了一到兩年的陣痛期才運作成熟。

團隊間的「同理心」與「共感」逐漸被練起。例如,以前研發人員總是悶著頭自己做,缺乏預算與成本控制的概念,現在大家要一起討論預算如何使用,更願意站在市場角度想問題。

以《明星三缺一》為例,2015年調整後,經過兩年陣痛期,2017和2018年,該款遊戲業績連續成長20%以上,現在遊戲內行銷活動的操作頻率更高、更豐富,每週都有一檔,比如新任務、新賽制、網紅和明星互動等等。

以往,休閒類遊戲付費率都低於1%,但鈊象旗下最賺錢的遊戲《金猴爺》付費率破3%,營收比起低點成長2倍。

轉型舵手面對低谷
找來800員工逐一聊營運

法人評論,2016、2017年鈊象的題材主要在全球博弈機台換機潮,但這2年訂單慢慢消化完畢,轉型後的手遊剛好接上。去年手遊占營收比重已達70%,順勢拉高獲利,這是大家看好它今年有機會挑戰十年獲利新高的關鍵。

回憶一路以來的轉型歷程,江順成認為最難的,就是「凝聚共識」。

在公司營運低谷時,全公司上下800多名員工,他一個個找來單獨面談,了解每一位員工對公司的想法。

「一定要活過來!」江順成不斷告訴自己。

沒有過氣的產品,只有過氣的態度。只要想活,你,就一定有出路。