台灣人旅日必逛的日本連鎖平價賣場「驚安殿堂・唐吉訶德」,確定即將來台展店,地點就在台北西門町。2020年9月初,人力銀行出現「唐吉軻德全台首店」的徵才訊息,預計招募400人。

在台灣,反常規經營的代表,是小北。在日本,則是第一大折扣賣場「唐吉訶德」。

日本7-Eleven創辦人鈴木敏文說,唐吉訶德是「一定要留意的零售業」;日本趨勢大師大前研一也盛讚,它是「從破壞開始的企業勝利組。」唐吉訶德創下連續30年營收、營益雙漲的佳績,2018年度營收預計突破1兆日圓(約合新台幣2800億元)。

小檔案_唐吉訶德

成立:1980年(母集團為泛太平洋國際控股,PPIH)

創業會長:安田隆夫

成績單:2017年度營收約合新台幣2,630億元、EPS約合新台幣64元

地位:日本最大折扣賣場

有夠亂!衛生紙到勞力士都賣
商品堆到天花板,逛店就像挖寶

「以音樂來比喻,如果亞馬遜賣的是串流音樂,唐吉訶德就是演場會現場,」母公司泛太平洋國際(PPIH)社長大原孝治說。因為唐吉訶德銷售的不只是商品,更是體驗消費,營造出「遊樂園般的賣場風格」。

來到大阪最繁華的道頓堀商圈,很難錯過這家外裝高調又浮誇的唐吉訶德門市。光是正面懸吊的財神爺招牌就有3層樓高,全球第一座77公尺高的橢圓形摩天輪,不但包覆起整棟旗艦店,實際上還可以運作載人。

走進店內,五顏六色的手繪商品插卡馬上映入眼簾,顧客穿梭在狹長的貨架間,要注意會否與人擦撞,還得低頭才不會把商品打落。走道上的商品像瀑布般,毫無間隙的從腳邊直堆到天花板,放眼根本望不到另一邊的盡頭。

來到唐吉訶德,很少人會買到目標就走,不知不覺在賣場中「尋寶」起來,從以購物為目標的「物品消費」,升級成以娛樂為目的的「時間消費」。從捲筒衛生紙賣到勞力士手錶,24小時都能滿足顧客馬上就要的需求。

管它效率!

專賣「難看、難拿、難買」

有意思的是,唐吉訶德創辦人安田隆夫,能在實體零售業衰退之際,逆勢成長,是因為他堅持「絕不模仿其他大型連鎖店,」不只是不模仿,他還逆向顛覆傳統連鎖店的邏輯。

「連鎖店」,意味著由總部中央統一發號施令,靠著複製分店的「一致性」來擴大規模經濟;唐吉訶德卻是從創業開始,到現在門市已經超過300家,仍強調人治的「個店經營」,每一家風格是因店長而異,集團更像是個人商店的集合。一家門市該賣什麼商品、售價該標多少,該怎麼促銷,將近7成都全權交由現場決定。

二來為提高銷售的效率,一般連鎖店致力以最少的品項,滿足最多的需求,例如一家超商的品項約在3千種左右。但唐吉訶德不但不談效率,還堅守「難看、難拿、難買」的三難原則,涵蓋的品項最多可到12萬種,至少是超商的30倍,以拿手的「壓縮陳列」,用一家店塞滿顧客腦海裡根本意想不到、也搜尋不到的商品。

開會座位,按業績高低排!
不講團隊合作,競爭才是硬道理

第三,一般的企業多強調團隊合作,唐吉訶德卻高舉「競育」的大旗,鼓勵員工彼此競爭。日本《鑽石週刊》就揭露,該公司以全國近60位支社長為對象,除了開會時依照業績名次入座外,每半年就會依業績表現升降級,例如2017年度業績後10%的支社長就直接被下屬的總店長取代,下半年再接再厲。

唐吉訶德之所以擁抱「反常識」,建立起對手難以模仿的門檻,不只是因為獲利模式與眾不同,更是來自安田隆夫四十多年來,一路創業的經驗。

安田隆夫的自傳《激安王唐吉訶德》一書透露,他畢業於日本名校慶應義塾大學,雖然家教嚴格,卻管不住他桀驁不馴的個性。當他的大學同學都進入一流公司就職,他卻因公司倒閉失業。1978年,29歲的他在東京郊外開起18坪的雜貨店「小偷市場」。創業的第一桶資金竟是,靠著友人口中「媲美專業」的麻將技巧,從賭博中贏來的。

創業開始發展並不順遂,讓安田拜訪工廠與倉庫,找到即使大量滯銷、或是即將過期的「即期品」。只不過即使進貨成本低、貨量大,但風險也高。一旦用現金買斷,銷售不出去就變成債務。

於是他在小小的店面裡,放置了手寫看板,「原子筆不確定有沒有墨水,一枝十日圓,」「電池一把抓多少都算五十日圓,」成功讓熱帶叢林般混雜的小店,因口耳相傳而大獲成功。他也因人手不足而獨自開門補貨到深夜,發現晚上10點到12點半蘊藏的深夜商機。

光是小偷市場的經驗,就讓安田領悟到日後唐吉訶德3大經營法則:一是大量商品的壓縮陳列,配合創意的手寫商品插卡;二是產品結構6成為一般商品,混搭4成即期、滯銷的「亮點商品」;三是當時尚未普及,24小時的經營形態。

1989年,唐吉訶德1號店開幕,安田卻很快碰到經營瓶頸。他發現,自己歸納出的成功法則,即使想傳授其他員工,卻是難以複製。一般連鎖店的標準化,只需要正向表列,例如乾淨、整齊都可以簡單量化,但是「難看、難拿、難買」,該怎麼明文規定?所謂的壓縮陳列,換個人做,只是把商品堆成小山而已,「就算完美遵照指示執行,也只能拿到50分,」泛太平洋國際董事丸山哲治說。

3千萬日圓貨品,竟讓工讀生管
庫存比小7高,營益率只低1個百分點

安田當機立斷,將門市營運全權交給店長負責,一開始甚至就拿店長的銀行帳戶來處理帳務;發展到現在,他仍貫徹權責下放,一個貨架的總進貨成本高達3千萬日圓,一樣交給稱為夥伴(Mate)的非正職員工規畫。相對的,下單的員工也必須為商品滯銷負起責任,賣不好,自己就要去協調其他門市幫忙清貨。

安田把權責下放,才得以迅速、彈性因應顧客的需求,例如跟著商圈內的對手調降售價,或依據在地的需求預測進貨。由於一個門市擁有幾萬種的商品組合,也間接分散判斷出錯的風險。

《為何只有唐吉訶德最強?》一書作者坂口孝則分析,折扣商店的營業成本往往偏高,唐吉訶德卻能維持5.5%的營益率,只比日本7-Eleven母公司低1個百分點,得歸功為數眾多的高毛利商品。另一方面,唐吉訶德庫存資產占營收比率高達14.4%,相對於7-Eleven只有2.9%,大量的陳列代表大量的存貨。唯有下放權責,才能讓員工在現場即時調整出最正確的商品組合,同時靈活銷售庫存。

它們其實有大量授權後的風險控管機制。

兩個月菜鳥,也能當「小店長」!
每一次自主進貨,都像在玩遊戲

唐吉訶德的做法是,將商品分門別類,切成小塊的「模組」,同時門市員工也依照經驗表現區分等級。例如商品劃分成7大類,就有7位「小店長」各自管理;即使是入行才兩個月的新人,只要等級達標,就開始有權限自由管理最小的商品模組,在限定管理時間下,把失誤的風險降到最低。

安田認為對員工來說,這樣每次進貨、定價的判斷,就像是馬上可以看到成敗的「遊戲」,也是點燃鬥志的試誤學習。該公司升遷獎懲簡單明瞭,例如實務等級就看工作表現,待客態度就由門市同仁投票,每天還能爭取店長發放的一千日圓禮券。為了鼓勵員工彼此競爭,以各種名目舉辦業績競賽,每月公布各門市業績排名外,若是商圈內有連鎖店倒閉,支社長還能拿到「對手店撤退勳章」,鼓勵員工對內、對外都抱持競爭意識。

為了維持賣場隨時新貨上架的新鮮感,各門市會自主依據當天的天氣、來店人數來調整策略。例如東京六本木店專賣歐美觀光客,沖繩店為銀髮族變得寬敞,這幾年因為顧客要求而抓對萬聖節風潮,整體相關業績便直翻10倍。

標準化大賣場流失的顧客,來到專門店、轉向網路電商,直接精挑細選他們想要的商品。而唐吉訶德的個店經營,販售的不只是「商品」,更是尋寶的「體驗」,才在亞馬遜1小時就到貨的時代,依舊屹立不搖。

安田為了徹底下放權限,二度從社長退居會長,2015年更完全交棒給大原孝治,直到從海外觀光客的爆買潮中,看到新加坡等地的海外商機,今年又再度回到第一線。

選擇三難商品販售,聽來很不合乎常規,但就是在非常規領域,貫徹下去,它才得以在便利超商如此密集的日本,走出一條他人難以模仿的新路。

據稱今年內將來台灣展店的唐吉訶德,現在已是總員工超過4萬人,市值破兆日圓的上市公司。顛覆常識的它,接下來能在高速擴張下,繼續燃燒每個員工的挑戰精神?將是唐吉訶德接下來跨向海外最大的挑戰。