2018年Garmin營收1,025億 創10年新高,股價年漲46%

我常常提醒EMBA的學生要注意,「用戶導向」的思維,已經取代傳統的「產品導向」思維,成為新經濟時代的新思維。

有家公司做出最好的詮釋,甚至在智慧型手錶上,在跑者及相關運動社群裡打敗蘋果,取得高市占──全球GPS大廠Garmin。

GPS大廠攻智慧錶
在馬拉松界市占高於蘋果

Garmin去年全年度營收更創下十年新高,達到33億美元(約合新台幣1025億元),旗下航空、航海、戶外導航與健身休閒部門貢獻年度營收成長逾16%,每股盈餘(EPS)更較前一年成長22%。

其中,Garmin的健身休閒事業,就是以「用戶導向」取代「產品導向」獲得高成長,它主要產品為智慧穿戴裝置及運動手錶,Garmin的運動手錶在鐵人三項的愛好者市占率高達九成,馬拉松跑者界的市占率更高於蘋果手錶。

同業如Epson與TomTom,甚至是蘋果手錶在跑者界裡,都難以與Garmin競爭。因為它不是只在賣硬體,而是深入探索用戶買智慧手錶時,主要完成什麼工作?遇到的痛點是什麼?

用戶買硬體不外乎要從事「運動」、「減肥」甚至「參加賽事」等目的,然而他們的痛點是毅力不足,或者需要在最短時間內產生最大效果。Garmin就緊抓這些痛點,做為競爭差異。

首先,使用Garmin 手錶時,需要下載它的App,這App正是它綁著用戶的關鍵,很多智慧手機都有專屬App,但是都僅能看到用戶自己的練習資訊,不然就是操作不人性化。

滿足用戶,不一定要靠自己,用戶可能是使用者,也可以是教學者和推廣者。

獨家App可以揪練跑

O2O媒合跑者與教練

在Garmin的App裡,可以成立自己的運動挑戰社群,透過上傳運動成績,彼此砥礪;練跑的人都知道,若無同伴「刺激」,很容易荒廢或者停滯不前。同時,這個App跟眾多跑者社群平台都可共容,資料可以很容易的上傳。

Garmin還成立教練平台,讓教練可以上到App招募學生,任何程度的跑者都能用很便宜的費用,雇用到專屬的練跑教練,教練會根據跑步成績,建議與調整學員的跑步技能與課程。

更有趣的是,透過軟硬科技的協助,學生還不一定需要與教練面對面,所有訓練課表與訓練狀況,都可以透過Garmin平台完成。

不僅如此,它還使用O2O全通路的概念,在中國及台灣各地開辦訓練班(編按:全馬PB班,PB為personal best個人最佳成績),透過實體與虛擬結合,有效協助用戶完成他的「工作」。

Garmin已經跳脫單純硬體廠商,以用戶導向的思維,協助用戶完成擬進行的工作,解決其痛點,並用社群力量綁住用戶。現在Garmin在兩岸擁有18萬的跑者社群,其中台灣就占了6萬。

不一樣的機海戰術
以用戶需求取代價格導向

而KOL(Key Opinion Leader,關鍵意見領袖)效應也在Garmin社群中發生,只要KOL說哪個產品好,就會帶動銷售。Garmin也會參考KOL的建議修改產品,他們自然樂於向社群推薦。如,跑者最在意的是定位準確、成績紀錄與電池續航力,Garmin就研發出續航力超過20小時的智慧手錶,對於跑全馬時,不至於像蘋果手錶一樣會有電池續航力不足的問題。

為了因應各分眾社群的需求,Garmin也採機海戰術,以完成不同的任務,例如:戶外、運動休閒、不同運動種類等。這種以用戶想完成工作的類型進行產品布局,比HTC以價格帶去做的機海戰術,還要管用。

台灣科技業者多半是產品思維,在成本上打轉,期望生產出價格低廉、又好用的產品,但是對於顧客買東西的需求是什麼?要完成什麼工作?使用歷程為何?痛點為何?毫無頭緒,所以最後僅能淪為價格戰,而非價值戰。

若要從產品思維轉向用戶思維有幾種途徑:

第一點,要去思考用戶買你的產品是做什麼?從用戶需求去思考,而非從成本或單純產品規格布局。

第二點,在用戶導向時代,不能只靠硬體,必須善用社群的力量,去擴大市占率,同時讓社群協助你修正產品,就像Garmin深入跑者社群一樣,將自己定位為協助用戶解決痛點的合作夥伴,而非只是賣智慧手錶。

第三點,用平台的角度借力使力去協助社群。滿足用戶,不一定要自己來,在新經濟時代,用戶擁有多重角色,他可能是使用者,也可以是教學者與推廣者,如,Garmin成立App媒合專業教練,協助跑者。

由於取得用戶的成本不斷墊高,企業應該思考如何在經營模式設計之初,就採用戶導向思維,運用科技與社群,創造優質的用戶體驗,以贏得用戶的推薦,才是新經濟時代的不二法則。