海爾將公司打散為4,000個小微組織,研發速度比過去快3倍

隨著千禧世代逐漸進入職場,許多企業主都抱怨不知如何管理新世代員工,傳統的激勵措施似乎對這群新世代起不了太大作用;而這群年輕人也抱怨找不到工作熱情,希望轉換跑道或是創業。面對這群高自主性的員工,公司該如何管理?

推「人單合一」內部創業
營收近十年每年增加18%

中國企業巨擘海爾採用全新管理模式來面對此一困境與迎向互聯網時代。它透過內部創業機制來激勵員工,建構龐大生態系,2017年海爾旗下平台共創造了160萬個就業機會,建立15個創新和創業基地,來支援118個孵化器2246個孵化專案,以及1333個風險投資機構,掌控人民幣120億元的創投基金。海爾營收十年來每年成長18%,新事業的市場價值更高達20億美元(約合新台幣620億元),這段轉型經歷還被哈佛商學院寫為個案。

海爾董事會主席暨執行長張瑞敏從2005年開始投入企業轉型計畫,提倡「人單合一」的概念,「人」指員工,「單」指用戶,「合一」意思是指員工與用戶目標協調一致,員工將抱持以用戶為中心的核心思維。

2012年,他以自主組織「小微」取代各部門,小微就像是獨立公司,享有小老闆般的運作模式,

海爾對小微制定了三大原則:自創業(自我識別市場商機)、自組織(自我整合資源)和自驅動(如果小微企業獲得創投資金,小微主也必須用自有資金投資,不能全依賴外部資金)。小微像小老闆般,必須自行找尋市場,面對市場經營的挑戰,即便不是海爾員工,但若是商業模式獲得肯定,也可以獲得平台的支持。

海爾依目的與企業需求,設立平台,類似事業群,不像傳統事業群,資源的運用與分配需要全由CEO管控,海爾讓平台主有權自由與開放的跟外部企業合作,他的任務就是幫助這些小微們達成其目標。

「員工」這名詞在海爾不復存在,他們必須選擇變成小微主、平台主或者創客。

平台主設定目標
小微自負盈虧、可分潤

海爾在5個產業(白色家電轉型、投資孵化、金控、地產和文化產業)中擁有超過20個平台。平台主的責任包括,要幫小微設定需要實現的目標,應該達成的市場地位、如何與其他競爭者產生差異化,來實現市場地位目標。

平台主也要決定與小微之間的獲利分享機制。平台主自己可以決定要容納多少個小微,以確保小微的發展方向與海爾的策略一致。這些小微(小老闆)也對盈虧負責,他們根據為用戶創造的價值獲得報酬,而不是從海爾領取固定工資。如果他們超過了獲利目標,可獲得一定比率的分享,該比率由平台主設定。

讓小微擁有充分的自主權,小微們可向平台主或外部人士尋求資源,若小微發展壯大後,可以上市,或者是由海爾集團收購。海爾會根據小微對其策略重要性的多寡,決定進行投資。

2013下半年,海爾將小微分為兩種,一種是面向顧客,直接和客戶打交道的「創業小微」,一種是提供服務和支援的「節點小微」。前者從2014年的189個成長到2017年的逾200個,直接服務外部用戶;而後者則是從原本的功能性部門轉換而來,例如:研發、生產、行銷、財務、人力資源、法律等,可同時服務內部(面向顧客的小微)和外部用戶。

創業小微可以和節點小微或外部供應商合作,如果他們選擇外部供應商的服務,則他們對外部供應商的付款將被記錄為節點小微的損失。這會帶給節點小微壓力,促使其提高服務品質和效率並降低成本。例如,在海爾,一名財務人員可以為大約350名員工提供服務,比大型國營企業的效率高20倍。

員工轉型小老闆
更懂客人,養出超級用戶

而「員工」這個詞也已不在公司出現,他們必須要選擇成為小微主、平台主,或是成為隨時準備轉型的創客。這樣的組織轉型,讓海爾從垂直整合的製造商,搖身一變成為可以對外開放的平台,更有效連結內外部資源,員工也更有創業創新精神,打造出顧客最需要的服務與產品,進而將只消費一次的顧客,轉變為超級用戶。

例如2014年成立的馨廚小微,推出附液晶螢幕的網路冰箱,並和逾四百家食品供應商連結,讓冰箱成為「連網家電」。冰箱從設計到推出,也會讓用戶參與,將開發時間由過去的三年縮短為一年。連網冰箱可以根據用戶資料,提供個人化的飲食建議,海爾不僅可以透過販售冰箱賺錢,還可以對透過在「冰箱」銷售食品的廠商抽成。小微企業可以跟供應商建立一個雙贏生態圈,追求雙方的利潤最大化。

小微組織將每位員工視為小老闆,更適合自主性高的千禧世代,這讓海爾不僅成為傳統企業朝互聯網轉型的先鋒,也一舉解決了新世代的管理難題,成為傳統產業轉型的典範。