Google採用OKR, 從40人新創公司變身市值逾7,700億美元科技巨擘

KPI(關鍵績效指標)大概是最多公司採用,但也是老闆心中最頭痛的制度。

但是有項管理工具更受矽谷公司青睞 ,就是OKR(目標與關鍵成果,Objectives and Key Results),甚至倡導KPI管理的巨擘如微軟到奇異(GE),都紛紛揚棄KPI改用OKR。

科技巨人、新創都在用
用激發員工潛能取代考核

這個方法早在1970年代,就由英特爾創辦人葛洛夫(Andy Grove)提出,但卻由矽谷知名創投KPCB合夥人杜爾( John Doerr) 的推廣而盛行。杜爾是Google早期投資人,經由他的導入,Google即便已由新創公司成為網路巨人,至今仍全體奉行OKR,更多矽谷公司如推特、LinkedIn、Dropbox、臉書、Airbnb、優步,都開始使用這項管理工具。

舉個例子就可知這兩個制度的差異,假設在課堂中,我跟學生說,學期末要考試,從我指定的教科書出題,以分數高低做為是否好好學習的基準,這就是KPI模式;若是OKR模式,我則跟學生說:目標是學好策略管理,關鍵成果則由老師與學生去討論協商,不論是寫報告、專題等皆可,重點是由學生自己提出,而且成績不是只由關鍵成果來決定。

由此可知,相較於KPI主要目的是考核員工,OKR最主要目的並非只是考核,而是要激出員工潛能,提升組織績效水準。它不僅適用於企業,甚至能運用於團隊管理、個人職涯規畫。

為何近幾年OKR這麼風行?一,它較有彈性,可以隨時因競爭環境變化調整;二來,它更能激發創新,因為關鍵成果是員工自訂,且不與績效掛鉤,員工會依據能力與興趣來設定關鍵成果,對新世代員工尤其有效。

OKR不僅適用於企業,團隊管理、個人職涯規畫都能運用。

更彈性、更透明
由下往上設定目標與成果

它究竟是如何運作?首先,將企業願景按照季度拆解,各部門每季至少訂定出3至5個目標(Objective),目的是讓員工明白「公司想要什麼?」再來是在每個目標下,擬定兩到四個關鍵成果(Key Result),幫助員工了解「他們要如何達成目標」。

企業在使用這套管理法時,要特別注意幾個黃金守則。

第一是公司每年、以及部門每季的開始,都要重新檢視願景(Vision)與設定目標(Objective)。

由於環境變動大,公司每年應該檢視企業願景,並確保員工都清楚公司的年度方向是什麼,上下執行才會一致。員工們對於所屬部門,應該設定什麼樣的每季目標、關鍵成果,才有清楚的依據。

各部門主管每季也應該檢視是否有達成目標,較緊湊的季評估,可以讓員工們更聚焦在目標上,公司才能駛向正確的方向。

第二個要注意的是,每季目標、關鍵成果應是由下往上設定,而且是完全公開。

每季目標應由員工提出,再和主管討論並定案。另外,全體員工都能看到全公司所有人,包含CEO的OKR。除了表示公平外,也能透過同儕壓力,督促每個部門達成自己設定的目標。

第三,是關鍵成果不列入績效獎金計算,但要設得更有挑戰性。

OKR的執行成果並不列入績效獎金計算,以避免KPI的陋習。KPI因為列入績效獎金計算,員工們不敢將評分指標設太高,或是將部分成果留至下期。但 OKR不以考核為導向,每項關鍵成果的得分是0到1,理想得分則是介於0.7至0.8,如果員工們一直拿到滿分,則代表關鍵成果設得不夠具挑戰性,必須重新調整。這也是為什麼矽谷這些以創新為主的公司,會採用OKR,目的就是激發創新。

最後是每季目標設定3到5個,每個目標下的關鍵成果設定2到4個,不能太多。

目標不求多,而是找出最重要的事情,並引導員工集中注意力在這些事情上,才能發揮他們最大的潛力。

脫鉤績效獎金
鼓勵員工不斷超越、創新

企業主也許會納悶,如果組織已採用KPI,還有必要採用OKR嗎?從本質上來看,後者能夠提醒所有人,從策略角度看自己做了什麼,並且引導所有人不斷超越;前者則像是一個儀表板,透過多元指標,檢視現在的執行狀況,找出待改善事項。兩者並不相斥,可相輔並用。

有些企業主也許會擔心,若沒有KPI,那員工績效要如何評定?績效獎金要如何發?其實,即便沒有KPI,稱職的主管一定可明辨所屬同仁績效。公司真正的問題不是「分辨」,而是上下的「不信任」,這些公司美其名有KPI,但最後獎金的分配,依然是各級主管與老闆間不斷「人工調校」的結果。

KPI制度說穿了,只是掩飾組織內不信任的工具,它堵得住員工的嘴,卻無法讓員工更信任公司,反而讓管理者,無法看清組織內的問題。與其如此,倒不如先找出不信任的原因,從源頭解起,再透過OKR引導員工不斷超越,全員努力超越,共同把餅做大。