海底撈市值近 億港股餐飲上市公司最高(統計至2019/1/14)

春節是餐飲業的旺季,然而,勞力短缺是所有服務業老闆最頭痛的問題,因此,近年大型餐飲集團,紛紛思考以機器取代人力。不過,導入機器人可能被顧客嫌沒人情味,甚至被認為是推升失業率的兇手。

但其實,在新經濟時代,機器與人工並非零和遊戲。中國餐飲之王海底撈,去年底在北京新開幕的智慧餐廳,證明人與機器,可以有效分工。

用機器人「鎖住管理」服務生沒少!反而更效率以往顧客在室外排隊等候時,多半情緒不佳;但在新的智慧餐廳中,等候區如同電影放映廳,透過大螢幕,客人可以邊玩互動遊戲,讓「枯等」被機器轉為有趣的「體驗」。

除了很炫的顧客體驗,海底撈將科技運用在更有效的人力調度與節省成本,如,其電磁爐經過特殊設計,可以依據重量來自動調溫,員工就不需要隨時注意火候,同時,所有的資訊都會傳到戰情室裡,以便監控整家餐廳的用電狀況,全店的用電也可以有效的管控。

當外界紛紛以「無人化」解讀,海底撈此舉是為了降低人工比率,海底撈首席策略長周兆呈,卻給了個出人意料之外的答案──以餐廳前檯的服務人數來說,海底撈的智慧餐廳與普通餐廳人數相同,並未因智慧化而減少服務人數。

原來,海底撈用機器人接手低階性質工作,以「鎖住管理」,做大規模標準化,企業就能更專注在「人」身上,想辦法加強人員的管理,把人與公司利益綁在一起,進而激勵員工,形成正向的企業文化循環。

若僅僅是減少人員的勞務,無法保證企業的成長動能,最大的關鍵還是發揮員工的潛力。除了鎖住管理外,海底撈很早就思考,把人力引導往最有價值的地方,將權力放回前線。

放權,讓店長決策
養人才拓店,獲利能抽成

早在2007年,海底撈修改對店長的績效考核標準,以往新店的拓展是由總部決定,改由將拓店權回放給在第一線戰場打仗的店長。新規則是將「新店拓展能力」和「培養新店管理人員的能力」,做為店長的考核標準之一。

只有被評為A級的餐廳才有資格拓店,而新店也會影響老店的績效評估。例如,一家由A級店拓展出去的新店,若無法在12個月內擺脫C級店的評估結果,那老店就不能保持A級評分。這項措施確保新店與舊店的品質,讓「高品質服務」的宗旨,能夠不因店面的快速擴張而被犧牲。

當店長訓練的人才可以去開新店時,店長可從新店的獲利中抽成,最多可享下兩級,也就徒孫的店。這就是所謂的透過機器與人工智慧來「鎖住管理」,但透過制度與人來達成「連住利益」。

在2010年,創辦人張勇更進一步讓管理組織扁平化。海底撈過去和一般中國餐飲企業一樣,採取的是最常見的金字塔式管理架構:每個店長上面有小區經理與區域經理,最後向總經理彙報,現在他讓店長變成直接向總部彙報。並且把所有的功能幕僚單位重新定義為「教練組」,專門協助店長的工作。

員工,是接觸顧客最重要介面,減少員工,獲利反而會下滑。

傳統幕僚單位變教練
自負盈虧,不再吃大鍋飯

教練組不會干涉餐廳的日常經營活動,他們會設定績效考核標準、透過評估,對餐廳經理們進行原則上的指導和協助,也會協助解決日常營運發生的突發狀況,他們的工作不像是傳統高高在上的功能單位,而是像教練般,協助店長(球員)能有更好的表現。

這種組織的重定位,讓店長像是小老闆般,具有強大的創業動能,也讓整個組織運作更貼近地氣。

而這些所謂的教練組,並獨立成為公司。它們對內是教練,對外則是獨立的公司,必須接受市場考驗,自負盈虧。這樣的優點除了明確定義幕僚與店長的角色外,也能確保教練提供的服務是經過市場驗證,不會有吃大鍋飯的心態。

從組織架構、管理制度的調整,到餐廳智慧化的布局,可以看出海底撈並不是用機器取代人,而是讓人與機器有更好的分工。

同樣的事情也發生在零售業中,華頓商學院3位教授最近在一篇研究中發現,若只是單純減少員工,獲利並不會增加,反而會下降。因為員工是與顧客接觸的最重要介面,它其實是最重要的武器,透過良好的產品知識教育訓練,使他們可以在賣場中協助顧客,往往會帶來更好的獲利表現。

新經濟的特質在大量運用科技,除了在用戶端創造全新的用戶體驗外,更透過科技來改變商業個體的串接與進行有效預測。

然而這不僅只是商業模式的改變,更是組織運作與管理思維的大翻新。企業領導人要思考如何透過管理模式的轉變,讓每一個部門都像小老闆般的面對內外市場;經理人也要揚棄吃大鍋飯的心態,勇於學習成長與承擔責任。

更重要的是,當組織像是無數個獨立小企業串聯運作時,如何透過科技有效串接與建構適合管理流程,以提升運作效率,而且又能有一致的組織文化,以凝聚「多個體」的向心力,將是邁向新經濟的重大挑戰。