「馬雲批評台灣7、80歲的老人都不退,3、40歲的年輕人接不上來,無法創新。你怎麼看?」在《商周CEO學院》的「領導三學」課堂上,我直白的挑戰總導師施振榮。

74歲的他,聽到這個問題毫無慍色,「技術的創新是要領先的,年輕的好處就是技術。但對於已經成熟的產業,社會歷練要多,看得多了,才能看到翻轉的空間。」

為了這門課,事前我到施先生家對焦討論,一大早,警衛直接按了密碼開門;廚房裡,施太太打理早餐,在神桌前上香祈福,施先生跟我們聊經營,這是施家的日常。過去40年,宏碁歷經三次改造,組織變革、人事布局,一幕幕的,在施家大廳上演。

正如人會生老病死一樣,企業也有生命週期。嬰兒時期,創辦人的熱情重於一切,可以衝鋒殺敵,可以馬上打天下;進入青春期時,則須以制度為本,為企業擴張搭起鷹架;高原期時,形式主義、諸侯割據、管理錯位,叢生的積弊若未清除,滅亡只是遲早。

組織腫瘤要除,如果只是事,相對容易,但若涉及人,則千萬為難,特別是一手栽培的開國功臣。理論上,隨著企業生命週期的展開,每個人都有其「階段性任務」,時間到了,就該下台一鞠躬。但要做到,何其困難?正如這兩年華碩陷入的轉型低谷般。

但對照本業連年虧損的大同,再看過去4年、每年都虧一、兩個股本的宏達電,林郭文艷、王雪紅都沒有這麼大費周章的開記者會公開致歉,施崇棠為什麼在公司明明還賺錢,手上現金高達600億的時候,一年向大眾道歉兩次?

「光『擁抱現實』這4個字,我不知道反省了幾百次。」重感冒的施崇棠接受我們專訪,好的、壞的,全都攤開來面對,原訂2小時訪問因而延長到3小時。

「我至少也很認真做這個(指桌上企業DNA文件),但是做了這麼久,怎麼還是75分?」台大電機的資質,自律甚嚴的性格,精讀策略的他不斷自問。即便轉型還未看到曙光,但願意自我揭露,深刻自省,我有深深的尊敬。