台灣上市公司有73%是家族企業,老闆平均年齡62歲,居兩岸三地之冠。《經濟學人》並以「Taiwanese bosses are the Chinese-speaking world's oldest」(台灣企業老闆年齡是華文世界最老的)為題,點出台灣企業家找不到接班人的窘境。

清光緒年間(1908年)創立的合隆毛廠,為台灣少數跨足國際市場的百年家族企業,年營業額約60億元。一個歷經110年、五代接班的家族企業,如何克服傳統產業的「老」問題?合隆第四代傳人陳焜耀,分享守成與創新的挑戰及接班心法。

《哈佛商業評論》有篇文章指出,企業要永續經營,「守成、除舊、布新」這三股力量不可欠缺。我23歲進入合隆,因為年輕氣盛、充滿幹勁,不斷衝撞公司體制。當時我一心想要好好拚業務,無奈經常陷於官僚體系的桎梏,父親身邊的資深老臣極度排擠我,即使我是董事長的兒子,也會被打小報告。

主動發掘問題的洞察力,是一種融合外部環境、內部管理和過往經驗的綜合性判斷指標。

接大單也被罵,氣到提辭呈

某次我拿到一筆200多萬的訂單,經過我的細算,這筆訂單至少可賺50萬元,我雀躍的打電話呈報上級主管。沒想到回到公司後,一踏入辦公室就感覺氣氛詭異。果然我立刻被父親叫了進去,他一開口就嚴厲責備我:「你怎麼那麼大膽,接了這麼大筆的生意,怎麼沒有事先報備?」

當下我氣不過,回嘴道:「這件事我早就說過,如果我沒說,你現在怎麼會知道?」原來是公司老臣去告狀,說我沒經過開會同意就擅自接這麼大筆的訂單,也不知道公司是否有能力吃下。再加上這筆訂單並沒有符合公司1公斤至少要賺1美元的規定,也被投訴獲利那麼少,要這張單有何用?

當時的我已經學會精算成本與利潤,經過計算後我認為,即便1公斤只賺2角美元,但因為量大,這張訂單至少可以賺50萬。我當時的想法是,如果因為客戶下單數量少,而必須維持高利潤,我能理解,但像70噸這麼大量的訂單,應該可以彈性運用薄利多銷的方式來爭取,為何一定要拘泥於1公斤賺1美元的規定?

接到大單卻被父親罵了一頓,我深覺委屈。再加上當時是日本市場最顛峰的時期,為了招待客人談生意,我的交際費常常是全公司第一名,我被打小報告的次數與日俱增,甚至因此跟父親提了三次辭呈,我告訴父親:「假如我在合隆上班,讓其他人壓力這麼大,我就離開,去外面賺錢回來給你。」

接班後要撕去「人生勝利組」心理印記,面對一個事實:人生就是不斷遭遇失敗、在試煉中再站起來的過程。

父親一段話,成接棒定心丸

前三次提離職都讓父親以「去睏啦」打發過去,直到第四次又提辭呈,父親不但不再慰留,還說:「不用交接,反正你做事也跟別人不一樣,何必管我死活?明天就不用來了。」父親這番話讓我覺得羞愧,因為我只是自私的以自己的方式處理問題,沒有考慮到他要管理整家公司的立場,何況我怎麼可能不管父親和合隆的死活?所以隔天,我還是摸摸鼻子,很沒面子的乖乖騎車去上班,從此再也沒有提出過辭呈。

當年我亟欲打破官僚沉痾的「布新」過程中,曾向父親抱怨,為什麼公司內部其他人都在阻止我們年輕人創新?父親只對我說:「我不牽制你,不阻止你去做想做的事,就是對你最大的支持!」這番話有如一顆定心丸,給我很大的力量,後來公司交棒給彥誠時,員工一開始面對新人新政,也有不適應的地方,我也是採取這樣的做法,默默的給彥誠支持。

彥誠25歲畢業就進入合隆,為了發掘他是否具有接班人潛力,我花了好幾年,給他一連串從守成到創新的考驗。

首先,黑龍江廠是合隆各據點中地處最北方、位處荒郊野外、什麼資源都沒有,無論派誰去當開路先鋒都很辛苦,我思考了很久,決定派彥誠去接受這個挑戰。我想,當時彥誠已在深圳廠跟著公司資深廠長歷練過,也累積了河南廠的建廠經驗,但若要真正知道他對於廠務的能耐,黑龍江會是一個很好的機會,因為它的建廠過程最艱難。

黑龍江廠建廠期間,除了工程之外,同時要面對並處理很多問題,包括招聘培訓、制度的建立、原料產地的調查,以及與當地政府的聯繫溝通。讓我最訝異的是,彥誠最後不但克服了所有困難,更創下合隆有史以來最短的建廠紀錄,只花6個月就建好一座工廠。

他在30歲以後進入集團決策核心,我也一直從旁觀察他解決問題的能力。當時德國公司在經營上面臨人手不足與市場萎縮兩大問題,而德國公司總經理Horst Zeigler年紀與我相差不遠,看待彥誠就如同看小孩。我把很多事情都交給彥誠處理,包括產品線如何調整等,我發現,他提出不少具建設性的方案,亦獲得Horst讚賞。

此外,在美國PCF被購併之前,合隆取得韓國PCK的經營權,當時這家公司營運狀況很差,我只在旁觀察不介入,看看彥誠是否有能力讓這家公司起死回生。沒想到韓國子公司營業額從2016年至2018年,成長超過3倍。

兒子敢突破,公司才會永續

在「守成」上——本業的經營能力,彥誠已通過試煉。至於帶領「創新」的部分,彥誠也做了不少大膽嘗試,比如將羽毛與化纖結合,機能提升到另一個層級,就是一大突破。

百年企業要能夠永續發展,我認為創新應占8成,守成至多2成。創新也包括商業方式上,比如同樣賣羽毛,怎麼賣才能賣得更好,更得客戶喜歡?

合隆未來的經營方針,一是掌握產業鏈最有價值之處,從原料生產進行管理。其次是逐步解決大陸市場比重較高,對關鍵客戶依賴較重的問題,並創造更多如廠房租賃等營業外收入,分散營運上的風險,也讓合隆在資金運用上更具彈性,財務結構更健全。第三則是完善公司的日常治理,從組織結構到人才培育,讓每個部門都能創造更多價值。我相信未來十年,合隆依然能在羽毛界占有一席之地。

當然,上一代對於自己所打造的事業基礎總是如數家珍,對於市場與管理的看法,也有某些獨特的觀點與嗅覺,但話說回來,我們也會當局者迷,可能因為感情用事,眼光只放在自己創立的事業項目上,以致無法用更創新的角度和更客觀的眼光,來看待未來局勢。

合隆掌舵者已是彥誠,百年企業的經營重擔也已在他的肩頭上,新世代經營者該如何掌握百年企業建構的核心價值,卻又能跳脫框架,找到擘畫未來的方向,創造下一個百年? 接班人也必須好好的思考,如何在帶領企業創新的同時,仍能保持初創的信念。

小檔案_書名:鴻毛之重

作者:陳焜耀
出版社:商業周刊
出版日期:2018年10月4日

陳焜耀 簡介
合隆毛廠總裁,家族企業第4代傳人。1990年,36歲時接任董事長,曾是業界最年輕的董座,把原本負債3億元的公司,推升至年營收約60億。創立110年的合隆是亞洲歷史最久、國際布局最廣的羽絨廠,現任董事長陳彥誠為家族第5代傳人。