有次在一個座談會,一位零售業高級主管與我同台演講,他的演講內容讓我十分驚豔,他的資歷也讓我十分好奇,他應該是十分傑出的人才。

我留下了電話,隔了一段時間,邀他吃飯聊天,其實我聊天的目的很單純,就是要仔細了解這個人,看他是不是能為我的公司所用?

吃飯過程十分愉快,他說了學習成長歷程,我才發覺他是我大學學弟,科系不同,但參加的社團類似,我們有相同嗜好。

他也是不愛讀書的人,念書時,大多時間都在打工,學校功課僅低空掠過,勉強及格,可是卻累積了豐富的人生經驗。

我發覺他的業務行銷經驗是我們公司所缺乏的,他如果能加入我們,對我們有極大助益。我立即開口邀請,提出一個夠高的職位,展現了誠意。

他謝謝我的慧眼賞識,但他說到這家公司不久,不好立即離開,如果以後有機會會考慮。

從此我就展開了前後五年的追逐過程。每隔一段時間我都會與他保持聯絡,了解他的近況,看看有無加入我們的可能。

之後他被另一家大公司高薪挖角,那是個大舞台,我們公司和那家公司比起來,完全不是同個檔次,我只好祝福他。

再過幾年,這家大公司因經營策略調整,要結束他工作的部門,他因而被資遣,他主動聯絡我,終於來我們公司,結束了長達數年我對他的追逐。

對好的運營人才,我一向採取七○%內訓,三○%外求的策略,外求的人才通常是公司新增的業務品項,相關的人才在組織中本來就少有,因此往往要從外部市場延攬。

而尋訪外部人才,通常都由我親自下手。

參加各種外部聚會,以結識相關人才,又是最主要方法。

各種相關公會及產業的聚會,通常各公司都會派出重要經營幹部與會,這時我就可以乘機認識相關領域的好人才。認識這些人第一步還不是挖角,要先理解這個領域好人才的背景、特質,先讓自己學會辨認這個領域的好人才,要先熟悉這種人才的特性。

第二步才是挖角,而挖角對象通常不是第一線主管,而是其他公司培育中的潛力新秀。一方面是第一線主管動見觀瞻,且是其他公司重用的人才,較難以下手。另一方面,潛力新秀較不引人注意,挖角也較不敏感,挖動的可能性較高,所以我通常瞄準潛力新秀下手。

動手挖角的第一步,則是私下見面吃飯,名義都是向其請益有關專業問題,以請教為名,通常都會獲得同意。第一次私下見面,通常只是廣泛的閒聊,從成長背景、人生歷程、想法、興趣價值觀,總之要了解其專業及價值觀,以決定是否挖角。

有了第一次私下見面,就可以下決定了。至於如何挖角,就要看自己的期待有多高,而有多少誠意!