我要相信、重用一個人之前,一定要經過起碼3年的懷疑觀察期。

在觀察期間,我會仔細檢視他所有工作細節,包括他的工作能力如何?工作習慣如何?生活習慣如何?價值觀如何?他是不是一個可信賴的人?

觀察的目的,源於我對他的不了解,因為不了解,所以要仔細觀察,一切以眼見為信,直到知道他的心性、品性、個性及能力為止,然後我可以決定要如何對待他,要給予多少信賴。

所以用人一定要疑,用疑來對應不了解。

這時候的疑,並不是真的懷疑,也不是不信任,只是努力觀察的代名詞。

觀察的第一步是能力。賦予他一個任務,要他去完成一件工作,然後看他是否能在期限內完成,再看看他完成的品質如何?這樣八九不離十就可以測出他的工作能力如何。

觀察的第二步是他的個性。看他在完成工作的過程中,是一個人完成,還是和其他團隊成員一起完成,看他能不能與別人一起協調合作,這可以看出他的性格傾向。

觀察的第三步是他的心性。心性是他的價值觀,價值觀有許多面向,是相信努力,還是相信運氣,是相信善有善報,惡有惡報?還是沒有天理報應?價值觀會影響他的工作態度,也會決定他的工作成果。

觀察的第四步是品性。品性是人與人相處的最基本道理,他是不是一個可以被信賴的人?在關鍵時刻,他會不會背棄對別人的承諾?如果一個人品性高尚,他就可以被信賴。

經過這樣仔細的觀察,大約需要3年,才能真正完成能否信賴的檢查。而就算發覺他是一個值得信賴的人,我們也不能100%信賴到底!

一個值得信賴的人,通常是品德高尚,心性善良的人,這種是指人格上值得信賴,不會背棄盟友,可是這並不代表他在工作上100%不會犯錯。為了防範錯誤,對一個品德值得信賴的人,我們需要另一種「疑」,是檢誤的「疑」,防錯的「疑」,是工作上的除錯,不是品德上的懷疑。

組織中為了防範個人可能的錯誤,充滿了各式各樣的設計;例如各級主管的核決權限,每個人的決策能力有別,所以每一層的核決權限都不一致,職位越高,權力越大,可決定的空間越大。

組織中層層報告的決策流程,也是類似的防錯機制,上層的主管必須為下層的部屬背書,也必須確保檢錯的功能。

「用人不疑,疑人不用」指的是在用人上,對人格的信任,但絕不是一廂情願絕對的信賴,在還不清楚一個人的底細時,我們需要懷疑,要仔細觀察。

而當我們信賴一個人時,也要對他可能的犯錯有所準備,採取必要的防錯機制,這也是另一種懷疑。