李明元曾管理亞洲麥當勞3000家門市

開兩家店,為什麼竟比管3千家店還難?

這是兩年多前,離開管理上萬名員工連鎖品牌,回到台灣內湖科學園區,創業開披薩店,進行職涯第三次「重開機」的李明元,深刻體會到的一件事。

「李明元」這個名字,對年輕人來說可能覺得陌生,但他卻是台灣連鎖服務業的教父級人物。他是1984年,麥當勞進入台灣培養出的第一批店長,並在1997年被拔擢為台灣麥當勞首位本土總裁。2011年高升該品牌亞洲區副總裁,帶領超過3千多家店,成為全球麥當勞管理階層位階最高的華人。6年前,他離開麥當勞,出任頂新集團餐飲事業群副總裁,管理在中國擁有2千多家門市的德克士脆皮炸雞,以及康師傅私房牛肉麵等品牌。

從專業經理人到當老闆
最艱難時,曾被迫重開機

然而,表面上看起來風光順遂的職涯,背後卻有著不斷重開機的過程。在新書《大店長開講3——從單店到百店的O2O經營全思考》出版前夕,李明元接受本刊獨家專訪,談從擔任跨國大企業總裁的專業經理人,到人生進入六十耳順前夕,自創披薩品牌開店當頭家,過程當中三次職場「重開機(Reset)」的心路轉折。

李明元說,第一次重開機,是在他42歲,被高升為台灣麥當勞總裁的第3年,當時少年得志的他,砸下新台幣百億元銀彈瘋狂展店,兩年之內在台開出兩百家新店,卻造成各分店之間出現商圈重疊的問題,導致帳面總營收雖因店數暴增表現亮眼,但零售業最重視的同期同店銷售成長率(SSS,same store sales)卻不增反減,品牌成長出現泡沫化的危機。

此時,他被美國總部要求交出總裁大位,離開台灣麥當勞18個月,重新學習,「可以說,是『被重開機』的過程,」他說。

第二次重開機,是6年前離開跨國品牌轉戰頂新集團,這樣一個在中國野蠻成長市場中,以快狠方式打天下的家族企業。對李明元來說,重開機的挑戰在於,必須丟掉大半輩子奉行,麥當勞那套「正規軍的品牌戰法」,穿起草鞋加入游擊隊,「最大差別是,麥當勞是先有戰略再談戰術,但在頂新是戰術永遠走在戰略前面,」他如此形容。

至於第三次重開機,則是兩年前58歲,告別高階經理人的角色,不再替企業打工,開披薩店當起店長,雖然生意規模小,卻是過去在大企業、大品牌,沒有遭遇過的全新考驗。

舉例來說,以前在大品牌操作行銷和公關,預算和資源都非常充沛,一個夏天編列的行銷費用少說3千萬元,但在孵化新創品牌時,由於資源十分有限,往往不過是花個3、5千元投放臉書廣告,李明元就要來回考慮很多次。

職場起伏生存之道:
要擁抱學習,要視野成長

三次重開機,有被迫重開機,也有選擇不再走專業經理人職涯的自主開機,李明元最想分享的職場生存之道是,擁抱學習,是讓自己在不同狀況下,都能快速重開機的心法。

他坦言,面對每次重開機,說內心沒有失落感是騙人的,從42歲那年交出總裁頭銜,他就一度萌生離開麥當勞的辭意,是總部主管告訴他,「嘿,Steven(李明元英文名字),公司已經在你身上花了1百億元,怎麼可以這樣就放你走?」

於是,公司把他丟到歐洲、中南美洲和美國市場,花18個月重新學習,如何當好一位市場的操盤手,利用這段時間,他前往德州大學進修MBA企管碩士,成為2003年重返台灣麥當勞後,交出下一波品牌改造好成績的最大動能。

除回學校進修,視野的成長,也是走過職涯高峰與低谷的過來人李明元,給面臨重開機的職場工作者,另一條快速重開機的建議路徑。