彭:我的韌性跟成長環境有關。我在一個非常貧困的環境長大,從小要負責繳學費,國小寒暑假我要到山上扛木頭,也沒鞋子穿,走到腳縫都流血;小時候的苦是物質上的壓力,在友達那段期間的苦是精神上的壓力,雖然不太一樣,但是面對逆境時,態度都是一樣,就是碰到問題怎麼去面對它、接受它、解決它,最後再把它拋掉,因為接下來還會有更多逆境。

高:我最完整的社會化過程是在海軍陸戰隊,我是官階最低的軍官,要帶領30幾個體格比我好、資歷比我深的弟兄,大家脫光衣服其實都一樣,才知道帝王學根本一派胡言。沒有平民化,沒有經歷過這些,完全沒辦法去理解、面對困難,後來當我念完MBA回到公司,從最基層做起,才知道其實每個階層的問題、恐懼跟需求都不一樣,世界是不完美的。

王:剛剛兩位分享了韌性,以我多年觀察,小時候如果有家族背景,容易見多識廣,擁有視野與人脈,但膽識相對不強?

高:我同意。出身背景好的人,視野比較好;不過,我覺得膽識不是來自個人,而是來自領導者的幕僚與他的經理人,因為最後決策是幕僚與經理人給我們的榮耀,讓我們來做這個決定,所以膽識應該說是公司的總體實力,個人的判斷只占一部分。我敢說,10個決定只有6、7個是對的,其他要靠團隊來補強;靠個人建立起的膽識,對公司營運非常不確實。

王:彭董怎麼看視野和膽識?

彭:視野與膽識可以後天培養。我從基層開始,每次碰到轉折點,我都接受轉換;公司問我要不要派駐馬來西亞,我說好;返台後又被派到蘇州建廠,透過轉換外在環境,強迫自己去擴大視野。創業的人用膽識創造,我們不是創業的人,我們是被動的接受這個轉換,每個轉換都是未知,你如何挑戰未知,都是訓練膽識。

王:我很聽得懂彭董在講的情況,專業經理人,成長都來自過程中的需要。我不知道身為二代被高度期待,你做對事情大家都覺得是應該的?

高:根本沒有犯錯機會!在長興因為我是第二代,父權管理文化相當濃厚,所以要自己爭取。我覺得第二代做改變最有機會,到第三代已經成形,第二代就是要善用自己特殊角色,去做有效改變與改革。

王:逆境之後,兩位學到了什麼?

彭:友達這幾年有很強的自我檢討能力,就是從那次逆境發展出來的。例如反托拉斯官司,我們繳了非常大的學費,之後我們公司在法遵這一塊,做得非常徹底,每個員工上課,隨時測試;繳了學費之後必須要有收穫,才不會犯同樣錯誤。

高:我非常同意,每一次犯錯之後就要有一個機制防止再發生。例如有一陣子我想開發亞洲以外市場,結果不成功,是我個人錯誤決定,後來就將公司的任務定義得很清楚:只做區域裡主流產業的材料供應商。循著這個軌跡發展,少犯同樣錯誤。

我們這一生做錯事的比例相當高,不要老檢討公司有多大成就,而該檢討做錯了什麼。

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