四年多前,華航發生名古屋空難之後,由遠航被調回老東家華航進行整頓華航的是蔣洪彝。

今年二月十二日,當蔣洪彝持續引進德國航空整頓華航之際,華航卻又發生大園空難。當天深夜的電視銀幕上,但見七十二歲的蔣洪彝熱淚盈眶。

歷經半年的善後與沈澱,華航的空難伴隨著亞洲金融風暴,使華航出現了十二年來第一次出現的赤字。亞洲其他航空公司也大半赤字連連,航空業連續四年的好景,至此,跌落谷底。

然而蔣洪彝還是打不倒的蔣洪彝。現年七十二歲的他,九月十八日一大早,以一身輕鬆便裝的瘦削身影,出現在台大推廣中心的教室裡。他活到老學到老,帶領著華航二十二位一級主管到台大上學去。

包括蔣洪彝在內,上過很多次課的華航一級主管,想必早就大體了解台大所提供的管理理念。

問題是蔣洪彝不能坐視多年來華航所背負的歷史包袱。如何改造華航,讓華航走出悲情或是讓華航由歷史包袱中消失,是蔣洪彝必須做的決策。

蔣洪彝能做的只有第一種決策。

管理的道理大體大同小異,不外乎都是在探討企業如何長青、如何永續經營?最近坊間有一本書探討企業該如何百年長青,主要論點在於企業應該致力建立一個組織──一個會滴答走動的時鐘──而不是找對時機,用一種高瞻遠矚的產品構想打進市場,利用一次優秀產品生命週期的成長曲線,也就是說偶而報時一下。

所謂的造鐘,並不是致力於取得高瞻遠矚領袖的人格特質,而是採取建築大師的方法,致力建構高瞻遠矚公司的組織特質。他們努力的最大成果不是實質體現一個人的偉大構想,不是表現人格的魅力,不是滿足個人的自尊或累積個人的財富,而是視建構一個有制度、可以自行有效運轉的組織與公司,為最大的成就感。