台達電1/11公布2020年總合併營收2,826.05億元,年增5.4%,連九年創新高。其當日股價收313元,市值達8,130億元,穩居台股市值第六大個股,與第五大個股中華電市值差額縮小至不到500億元,並且大幅領先第七高市值的台塑約1,800億元。

法人認為,台達電挾電動車及宅經濟兩大題材,成為台股近期焦點,尤其特斯拉(Tesla)熱賣,帶動全球看好電動車市場,投資人大舉湧進。台達電為特斯拉供應鏈之一,近日搶搭電動車題材,股價也一飛沖天,2020年12月以來股價大漲近四成。

除了電動車題材,加上宅經濟發威,台達電為全球電源龍頭,2020年以來,來自電源及零組件營收占比均逾5成,成為獲利成長一大動能。

亮麗成績單背後,其實早在三年前,台達電便歷經了一場新製造的大變革。執行長鄭平當時喊出未來「九成作業員將被機器取代」的不可能標的,更拋棄過去的成功模式,從頭開始練兵,連管理思維都跟著改,承認自己「什麼都不懂」⋯他如何帶領台達電轉型,走出不一樣的路?

18年前,全球第一大電源供應器廠商台達電子,在中國吳江成立生產基地,員工人數一度達3萬人,如電源、風扇、被動元件等產品,都是從這裡銷往世界各地。

如今,走進台達電吳江廠,昔日產線上一排排的作業員已不復見,取代的是機器手臂,旁邊還有台無人搬運車,等著把組裝完成的產品送到倉庫。

小檔案_台達電

成立:1971年
執行長:鄭平
主要產品:電源零組件、工業自動化設備、資通訊與能源基礎設施等
成績單:2016年營收2,143.5億元,EPS 7.24元
地位:全球第一大電源供應器廠商

最大變革正上演
9成作業員將被機器取代

這裡,正上演最大的一場變革。未來三年內,廠內90%的作業員都將被機器取代!

喊出這個不可能目標的,是台達電執行長鄭平,「給自己訂一個高目標,大家才會用突破性的思維去想這件事。」他接受本刊專訪時說。

二十多年前,鄭平放棄原本對水產養殖業的興趣,進入父親鄭崇華創辦的台達電工作,從工廠領班幹起,直到2012年才接下執行長大位。

在工廠蹲了十多年的他,對台達旗下產品的製造流程早已瞭若指掌,但從去年初開始,為了推動智慧製造,他每個月飛吳江、東莞廠兩次,親赴第一線帶領公司轉型。

甚至,當我們問,面對新製造,企業領導者最需要改變的觀念是什麼,沒想到,鄭平的回答竟是,從學會閉嘴開始。

究竟,這是一場多大的變革?連掌管市值超過4200億元企業的執行長,也必須換腦袋,承認自己「什麼都不懂」。

「以前的經驗用不到了嘛,現在我不是專家,開會討論的時候,變成我閉著嘴巴,聽工程師怎麼說……。」鄭平坦承。

但,外在壓力迫使台達電必須看清現實,加緊轉型。

不斷攀升的人力成本正是主要原因。鄭平舉例,現在中國一位作業員月薪含保險等福利,聘雇成本至少人民幣五千元起跳,招工還比以前困難,吳江廠每年離職率高達120%,讓他不禁感慨,「可能機器都比人還好管。」

此外,客戶需求轉變也是一大因素。以前台達電生產電腦用的電源、變壓器,一次接的是十萬、百萬筆訂單,但隨著公司逐漸向高毛利的解決方案轉型,客戶組成越多元,對產品的要求更加少量多樣。

以安裝在工廠設備上的控制器為例,現在,台達電一百台以下的訂單,竟占全部訂單一半以上,超過一千台的訂單僅占3%,一條產線每天必須換線38次,才能滿足客戶的需求。

尤其,電子產品壽命短、種類龐雜,好不容易針對某項產品開發出自動化設備,結果用不到三年就得淘汰,對大部分代工廠來說,這筆投資並不划算。也因為缺乏前例,使台達電從決定轉型那刻起,就得從頭開始練兵。

例如,為了讓機器學會人類動作,光「如何下指令」都得重新學起。

台達電機電事業群總經理劉佳容就說,因為人有彈性,可以從經驗中學習,以前作業員看的操作手冊,指令往往不夠精準,但機器無法試錯,因此指令必須一次到位,連鎖螺絲的圈數、扭力都得隨時監測,若不小心出錯,整條產線就得停下來、重新調整參數,無法事後修補。

技術導入雖然費時,但對台達電而言,要落實新製造,關鍵是連管理思維都得跟著改。

「當產線上都是設備沒有人,以前管人的主管看到會不會想:『那我該怎麼辦?』」鄭平舉例,以前工廠有製造、製程、工程、物料等五大部門,但當作業員的工作被機器取代,管人的製造部門變成管機器,自然也得懂技術,機器出問題時,才知道該如何修改。也因此,當新製造的時代來臨,跨領域知識將變得更重要,只懂得一門專業,很可能被淘汰。

花一年重定義工作知識
走向專家型平台,鼓勵互助

於是,台達電展開組織改造,並與新加坡南洋理工大學合作,連哪些是新製造所須具備的知識都得重新定義,花一年多時間定義出如機器視覺、夾治具(夾取、定位加工物體的工具)精準度等技術,成立13個技術小組,整合各部門完成專案,改變過去不同部門各行其是的狀況。

但是,要讓各部門主動合作並不容易,尤其對工程師來說,產品技術都是機密,深怕被別人學走,勢必產生抗拒心理。

因此,為了讓資訊更加透明,鄭平在內部建立知識平台與專家社群,要求各部門把產品技術、製造流程等資訊上傳建檔,當員工遇到問題,也能上平台提問,由平台自動擷取常見解決方式,建議向社群中哪一位專家求助,降低溝通成本。

下放打考績權力
改由機器幫員工打分數

他甚至下放打考績的權力,改由機器幫員工打分數。

「以前的溝通大部分是人對人,現在更多是人對系統,大家必須先把經驗分享出來。」鄭平說,建立知識平台後,系統便能定期統計每位員工的分享次數,幫同事解決哪些問題,若提供的解決方案獲得越多人按讚,考績就會越高,以前全部的KPI都由主管評斷,未來可能低於一半,剩下都由系統說了算。

不過,當工廠從由上而下發號施令的金字塔,變成技術小組由下而上主導的平台型組織,管理權限大減,最先跳腳的就是部門主管。

兩岸智慧製造權威美國辛辛那提特聘講座教授李傑就說,台灣電子廠做新製造,從賣硬體變賣軟體、服務,主管心態往往很難轉變,「你怎麼跟老闆講,他的腦袋就是硬的。」

對此鄭平也坦承,面對最新的大數據、人工智慧等技術,自己其實並不熟,又因為是技術出身,看待問題想的大多是「如何說服別人」,而非「怎麼幫別人解決問題」,他只能提醒自己適時閉嘴,從以前主導方向、給意見,變成從旁協助、幫員工調度資源。

其實,為了推動智慧製造,台達電也曾遭遇質疑,尤其在電源零組件本業因市場競爭衰退下,研發費用卻連年上升,導致過去兩年營收雖然成長,獲利反而衰退。

犧牲短期獲利
換來更彈性的接單能力

然而,元大投顧分析師黃柏璁卻表示,台達電雖為此犧牲短期獲利,但長遠看來,卻能讓已陷入紅海競爭的電源零組件,具備比對手更彈性的接單能力,同時也開拓財源。近年,台達電的工業自動化產品營收成長率達雙位數,成為驅動該公司轉型的重要業務。

如今,在鄭平帶領下,去年初至今台達電已減少約20%人力,正準備把工廠裡的示範線複製到整個廠區,繼續朝90%的目標邁進。

接下來,台達電還準備把這段時間的經驗,變成整套解決方案,對外販售,賺起服務財。

「之前是自己練兵,現在要拿出去賣了,我們也在準備顧問的能力,要聽得懂客戶的痛點在哪裡。」鄭平說。

談起這場還看不見終點的變革,鄭平的腦海裡有許多計畫等著實現,台達電的經驗也向其他躊躇不前的台廠證明了,轉型最難的永遠不是資金、技術,而是企業領導人的觀念能否改變,甚至拋棄過去的成功模式,認知已無路可退。

台達電EPS 連2 年衰退,也要咬牙拚研發

2012年:109.8億元
鄭平接任執行長

2016年:研發費用154.8億元
EPS 從2014 年8.49 元,衰退至7.24 元,仍投入新製造研發

資料來源:台達電年報
整理:康育萍