你想過有一天,家裡的冷氣、冰箱、乾衣機都是自己設計出來的嗎?

在中國,客製化家電已經成真,海爾則是市場的先行者。

小檔案_海爾

成立:1984年
首席執行長:張瑞敏
成績單:2016年營收8,995億元、淨利905億元
地位:全球大型家電第一品牌

過去,家電商的營運方式是由企業設計產品,再賣給用戶;現在,海爾則讓用戶決定海爾該生產什麼;它先用網站(眾創匯平台)蒐集用戶需求,再由互聯工廠做出產品。

海爾家電產業集團副總裁陳錄城說,傳統的模式,做產品都是在做庫存,不一定賣得出去,現在是為用戶生產,每一台做出來都知道要賣給誰。

全球家電龍頭,革自己的命
自問:怎麼知道未來還需冰箱?

目前海爾已建立冰箱、空調、洗衣機等8座互聯工廠,工廠數約占全球工廠的7%;取名互聯工廠,意味著海爾想把用戶跟工廠連結起來,透過大規模客製化生產,滿足用戶需求。

坐穩全球大型家電的第一品牌,海爾為何要革自己的命,把商業模式「倒」過來?答案就是危機感。

翻開海爾上市財報,可以看出海爾集團首席執行長張瑞敏的憂慮,其家電營收雖超過新台幣8千億元,但淨利率始終在5%左右,若是無法提高附加價值,恐步上日本東芝、索尼的後塵。

更可怕的是,風起雲湧的平台企業正在侵蝕家電市場,像是愛奇藝與小米紛紛跨入電器行業,此外,分享經濟的盛行,也讓海爾如坐針氈。

海爾商用空調製造總監趙立國說:「你怎麼知道,未來還需要冰箱、洗衣機?

導入定製生產
提高售價,兼賺服務財

趙立國解釋,像是分享單車,一夜之間「占領」青島,中國平台企業的快速興起,若未來出現分享冰箱、分享洗衣機,何必要買家電?

於是,他們導入了定製生產的革命。定製家電,一來可提高售價,如,母親社群專用的乾衣機,價格比同業高出15%;二為把家電當成上網工具,連結生態圈,提供顧客整體解決方案,還可以賺到服務的錢。

現在,你可以透過iPad購買海爾智能冰箱,選擇自己喜歡的顏色、尺寸、材質,還可以印上名字。海爾想賣的不只是冰箱,而是圍繞冰箱形成的生態系;智能冰箱就像是個大管家,結合了愛奇藝、蘇寧易購,可以推薦食譜、追劇,它還連結美食網,用戶可購買產地直送的水果。此外,海爾還從137萬冰箱用戶的使用行為,找到用戶的煩惱加以改進,如,透過App可以在下班前調節冰箱溫度,先解凍晚餐要用的肉品。

在青島,《商業周刊》獨家進入海爾最先進的第8座智慧工廠。

在占地約12個足球場大的工廠,我們最先看到的,不是機器手臂,而是一個各項數字不斷跳動著的大螢幕;全中國使用海爾中央空調的飯店和大樓的耗電量、設備穩定度等數據,即時傳輸到這裡。可以偵測空調異狀,海爾可提前派人維修,避免停機造成客戶損失,客戶也能輕易算出空調節省的電費。

再往工廠走,自動化設備上裝著上萬個感測器,幾千項數據不斷回傳到監控室,若產線發生異常,監控人員立即可處理。

「用戶為王」,貫穿智慧工廠的主軸。在這棟互聯工廠裡,用戶可以參與空調設計與製造,上網即可知道生產進度,透過攝影機看到製造過程。

產線上,組裝不同型號的空調,電腦螢幕上,每一個產品都附有顧客檔案,系統會依據員工的生產品質、不良率與用戶滿意等給予排名,這個排名連結個人績效。8條產線,僅用了300位員工,比過去整整少了4成。

設計、製造,用戶都參與
研發時間縮短,4個月可推新品

在這個模式下,海爾的中央空調產品雖較同業貴5成,但是因為可以提供客戶預警維修、監控異常與省電服務,讓它的銷售量3年成長4倍,成為中國成長最快的品牌。

大規模的定製,最難的就是拿捏成本與數量,客製化的程度越高,成本越高。海爾透過社群經營,解決這個難題。

以海爾的定製平台「眾創匯」為中心,當用戶提出點子的按讚數、討論量達到一定規模後,平台會衡量現有產能與成本,決定是否承接;再由設計師提案,交由用戶票選;得票數最高提案,由電腦模擬產品後,再請教用戶意見;之後做出樣機,抽選用戶試用,聽取回饋,改造產品。

當產品定型後,再釋出早鳥價,邀請用戶下單,訂金3成,累積到足夠下單量後,用戶支付尾款,海爾就下單請工廠生產。

這種客製化生產的優勢在效率。過去家電產品開發期長達一年,現在靠著集結用戶、外部供應商的平台力量,4到6個月就可以開發出一款商品,研發時間至少縮短50%以上。

海爾定制平台總經理王曉虎說,今年海爾的新機種幾乎都是用這種方式誕生,約占全體產品的10%。

中歐國際工商學院戰略學副教授陳威如認為,過去賣家電講求的是效率,現在講求的是給解決方案,兩者需要的能耐很不一樣,賣解決方案必須很了解消費者需求。

然而,家電是冰冷的產品,重購率不如消費電子,這個模式的挑戰在於,如何黏住粉絲?陳錄城指出,海爾有專門操作社群的十人團隊,為了創造話題,他們舉辦各式的比賽,例如,為了凸顯洗衣機的穩定性,比賽誰在洗衣機轉盤中心立的錢幣、香檳杯最多。

員工績效不再看多會掙錢
現在KPI「看創造多少用戶」

這套客製化模式,也改變了海爾看待員工績效、選擇供應商的標準。

海爾將設計師、供應商、工廠分級,根據滿意度、產品品質、成本等不同指標,等級最高者,在平台上可優先選案。

對員工的績效評等方式也翻新。張瑞敏曾說:「現在海爾的損益表變了,過去看掙多少錢,現在看創造多少用戶。」海爾的會議室裡,都貼了張「共贏增值表」,這是海爾的新損益表,不再單純用淨利去看經營成績,還要再加上顧客價值,如用戶資源(包括活躍用戶數、回購率)、場景收入(因解決客戶困擾所得的收入)、生態收入(跟社群合作的收入)等項目。個人績效算法也因此而改寫。

貼近用戶需求,讓海爾近5年的淨利成長了88%,效果逐漸顯現。

但這條路並不好走。陳威如分析,海爾走的平台模式,創造銷售額多半被生態圈的合作方拿走,平台則靠收取服務費用獲利,因此營業額小、毛利率高,跟對手美的靠代工的規模成長模式不同。

只是,家電市場逐漸形成寡頭壟斷,海爾若要持續成長,必須找到家電的藍海市場,才能顯示平台的威力,所以海爾近來切入成長最快的智能家電市場,以求成長。

「我們不是在做一個工廠,我們是在經營一個生態圈,」趙立國強調。提高附加價值的策略之路,比起降成本之路難了許多,海爾用這12年來的自我顛覆,證明它是個勇敢的先行者,要建起一個別人無法模仿的家電生態體系。

今年10%產品都是客製品

海爾最先進的工廠乾淨明亮,員工稱為創客,顧客意見能立即傳送到製造崗位,能更快生產出符合市場需求的產品。


新舊生產模式比較

海爾零庫存革命,生產前就知道產品賣給誰

■現在,用戶為王

用戶
↓表達意見、需求↑提供客製化產品
客製平台(眾創匯)
蒐集用戶意見,當討論量達到一定規模後,衡量是否製造
(以用戶意見為中心,打造零庫存生產,產品研發時間少一半)
↑↓
供應商平台(海達源)
依照用戶滿意度等指標評等供應商

海爾定制
交由設計師提案,讓用戶票選

智慧工廠
先做樣機讓用戶試用,聽取回饋,之後才量產

■過去,製造為王

海爾
設計,企畫

供應商
以成本、交期、品質篩選供應商

工廠
製造

經銷商
通路販售

消費者(線形流程,消費者不埋單,就會有賣不掉的庫存)

整理:曾如瑩