針對購併企業虧損,友嘉總裁朱志洋從關鍵的三個地方下手,讓這些公司轉虧為盈。

「We do by own!」友嘉集團總裁朱志洋在旗下歐洲各廠召開主管會議時,經常用這樣一句文法有誤的英文,強調各品牌應該要收回代理權,自己來經營銷售通路,以減少中間成本、提高獲利。雖然常與朱志洋互動的高階主管聽得懂意思,但其他外國員工卻是一臉茫然,搞不清楚狀況。

這種語言、文化隔閡的跨國企業管理,正是進行國際購併後,最讓企業主頭痛,也最容易導致購併失敗的主因。對這位「菜英文」總裁而言,自然挑戰更大。但朱志洋向本刊攤開日本池貝、瑞士Pfiffner與台灣麗偉、友銓共4家企業表示,在他購併前、後的年度比較財報,不同時期、不同國別,都能在他接手一年內就轉虧為盈,還說新企業9成能在3年內轉虧為盈,他怎麼做到?

歷年整頓購併企業成績單

國內外企業,朱志洋都曾1年內虧轉盈

被購併國內外企業:瑞士多軸加工龍頭 Pfiffner
購併年:2015
入主前:2015年前10月,虧180萬瑞士法郎
入主後:2016年前10月,稅後淨利逾135萬瑞士法郎

被購併國內外企業:亞洲最老工具機廠 池貝(日本)
購併年:2014
入主前:2013年,虧4,100萬日圓
入主後:2014年,稅後淨利1,700萬日圓

被購併國內外企業:台灣上櫃PCB大廠 友銓
購併年:2006
入主前:2006年,虧新台幣4.5億元
入主後:2007年,稅後淨利新台幣1.1億元

被購併國內外企業:台灣工具機龍頭 麗偉
購併年:2000
入主前:2000年,虧新台幣5.6億元
入主後:2001年,稅後淨利新台幣0.7億元

資料來源:友嘉集團財報 
整理:林洧楨

除了利用集團化優勢,讓旗下各區各公司的行銷通路、產品技術彼此交流合作,擴大訂單來源外,管企業,他還有關鍵三招。

管成本,以身作則省到底

住低價飯店,讓被裁員工也服氣

第一招,以身作則的開源節流。對於營運成本,他的要求是:「就算毛巾擰到乾了,烤也要烤出水!」

在台灣,他整頓曾是台灣最大工具機廠的麗偉,先把人力縮編一半。在義大利,他將陸續購併的4個品牌、4處工廠,整併到一處,其間花了長達8個月的時間與工會談判,雖然歐洲國家工會出了名的難纏,但他並未放棄,用時間換取空間,慢慢達成目標。4廠整併後,雖然精簡60人,每人平均需花費10萬歐元資遣,但整體效益節省了約15%成本。

在日本也是,朱志洋入主新日本工機(SNK)後,裁撤了東京營業所,將人力集中到大阪廠,無法配合的員工就資遣,同時遇缺不補,也就是變相的裁員。

我們在東京工具機展,接觸到將被裁員的一位SNK員工。他抱怨,新老闆來了,除了裁員,就只有「省錢、省錢、省錢」的命令,一點都不知道,這裡原本有著「課長以上出門,一定是計程車、商務艙與五星級飯店」的好福利,大家都很難適應。

裁員、砍成本的策略沒什麼了不起,每個經理人都會,但朱志洋贏在以身作則、省到底。這位日本員工,隔天被派到小巷弄裡的低價飯店接送朱志洋去展場,他對《商業周刊》記者改口,不敢相信新老闆會住這種地方,「他自己都省成這樣,那公司賠錢要裁員,我也服氣了!」

在麗偉案時,原本處長以上幹部多達17位,被他裁到只剩3位經理,年省上千萬元,但他也會在同部門裁員省下的人事費中,拿三分之一給留任員工加薪,藉此穩住軍心。

另外交際費也是一大重點,除出差改住平價飯店,不回總部開會,改用電話或視訊會議外,最特別的是,他不讓員工給客人選餐廳、點菜與點酒,還要求自備每瓶新台幣600元的紅酒,藉此避免客人一點就是單價6千元以上的高檔酒,造成預算失控。

朱志洋的巧妙不只如此,由於購併SNK這家提供東京晴空塔特殊建材的百年企業,已引起日本眾多關注,他懂得先保障日本員工的工作權,減少對外人入主的敏感,所以首波人力精簡都鎖定非日籍員工。

拚獲利,要主管承諾目標

永遠必問現金流、庫存與負債

第二招,記到骨子裡的數字管理。友嘉歐洲董事會成員孫斌說:「開會時,總裁只要一提數字,所有人就會很緊張,因為他每個數字都記得。」

巡視工廠時,朱志洋聽員工、幹部解說各種加工機產品的精到之處,總是熱情回應,但一回到會議室,主管簡報再提這些,就會被他頻頻喊「Cut,please.」(請跳過)因他的會議就是談數字,雖然開會從不帶資料,但一看部屬提的新報表,他就能立刻點出幾個月前的歷史數字,追問成長目標能否再加碼。

不是這位台灣老闆輕視歐洲工藝技術,而是他只要能賺錢的產品。所以在亞洲,鑽研高端客製化產品卻虧損連連的SNK,會被朱志洋要求試試用高技術做中低階量產產品,嘗試任何可能賺錢的機會。他用菜英文鼓勵外國員工,「You are best technology in the world, you should also be best profit in the world.(你們是世界最棒技術,也該拿出最好獲利)。」

在義大利航太加工廠JOBS的業務會議,我們目睹朱志洋再三要求該公司CEO馬可(Marco)承諾達到現金流增加目標,朱志洋說,「日本廠WIP(在製品管理,可節省流動資金、縮短生產期)都能節省20%,為什麼義大利不行,」用激將法,就是要逼主管當眾承諾。

朱志洋說:「讓他們自己承諾目標,兩、三次都做不到,我不必主動換人,通常都是他們自己會離開。」說得輕鬆,其實業務績效的管理,他與其他企業一樣會祭出獎金增減的老招,但差別在於緊迫盯人的執行力。

為什麼朱志洋能記得那麼多數字?他說,這就像公司有虧損,很在乎,就會一直想解方,數字每天在腦袋裡轉,根本不可能忘記。而他最在乎的3個關鍵數字就是:現金流、庫存與負債。

美國老闆也擅長數字管理,朱志洋接手德國MAG的前老闆就是美國人,但當時的CEO、現任友嘉歐洲副總裁韋伯(Weber)感到明顯不同,他說朱志洋是用自己的錢投入,之前的美國老闆則是有許多投資股東,「你可以感覺得到,他非常專注於如何讓自己投資的錢用在最適合的地方,他坐經濟艙、住普通旅館,讓我們學到──把錢留在公司,不要浪費在為了自己舒適的事情上。」

收人心,從不插手管理

凡是對外場合,功勞全歸給幹部

第三招,對外把面子做給屬下,收服人心。友嘉第二代接班人朱昱維說:「我們進入新公司,不當董事長,只當董事或特助,也只做一件事:海外企業與台灣總部的溝通橋樑。」

朱志洋購併後,仍交給原團隊經營,這是他降低文化衝突的做法,「當地人才懂那些我們不知道的當地文化。」

不過,他會派兒子朱昱維,或是在歐洲久居的華人親信孫斌入駐新公司,但只幫朱志洋傳遞訊息,最重要是確認財報數字無誤,讓他能做精準判斷。朱志洋嚴禁他們發現問題就直接介入管理,以避免衝突。

朱志洋也很能收買人心。友嘉歐洲營運長Luigi說,他剛認識朱志洋這位新老闆時,正好要再婚,婚禮辦在義大利南部深山裡,又是天寒地凍的12月,原只是禮貌性邀他來參加,根本不期待他會來,沒想到當天朱志洋竟真的出席,讓他相當感動。他開玩笑說:「那是我認識他以來,唯一他沒有跟我談工作的一天。」

不只如此,他在對外的場合,也懂得把面子做給重要幹部。例如朱志洋率幹部拜會義大利JOBS公司所在地的市長時,就把4家工廠整合到JOBS、擴大當地就業的功勞,歸給義籍CEO馬可,還說他在歐洲會繼續擴張,也會交給在座的義大利幹部來幫他管理歐洲部門。

沒有架子的親和力,讓歐洲員工都用他的英文名字稱呼為「Mr. Jimmy(吉米先生)」。

一人而治,潛藏危機

培養二代接班人將是最大難題

但朱志洋的遠端管理也經歷過失敗。友嘉工具機事業部總經理李進成透露,2003年,已經幫朱志洋管理中國長達10年的葉姓總經理,左手拿公司資源,右手扶植自己成立的新公司,帶隊出走,讓耕耘10年的中國團隊幾乎要瓦解。最後是李進成坐鎮台灣,朱志洋親自去管中國、重組團隊,再一家家把客戶重新找回來,才穩住局面。

經此教訓,為何仍願意授權管理?朱志洋認為中國只是少數個案,而這場危機讓友嘉在中國扎根更深,是他能為歐洲新公司找到中國業務、讓歐洲人服氣的關鍵,「沒有2003年的背叛,就沒有今天的成功。」

不過朱志洋的管理仍有危機,台灣購併與私募股權協會理事長黃日燦認為,友嘉最大的問題,就是所有資源全握在朱志洋一人手上,缺乏一個強而有力的控股公司,來有效管理旗下眾多企業與資源整合。

接班人羽翼未豐,也是朱志洋心中的一塊大石頭。雖然朱昱維在近7年多,已經接連進駐義大利、德國、韓國、日本的集團所屬企業歷練,也參與部分購併案,但朱志洋說:「他算不錯,但還不夠行。」

意識到未來問題,朱志洋計畫明年成立控股公司,以整合旗下企業資源,發揮營運綜效。這恐怕是他追求世界第一大的野心之餘,對集團發展更重要的事。