以黑馬之姿,林書豪闖進美國職籃,帶給我們什麼管理啟示?

第一課:球團看走眼
先有千里馬,還是先有伯樂?

人們以「黑馬」形容林書豪,因為無論是頂尖大學找籃球隊員 、NBA選秀,甚至金州勇士隊與休士頓火箭隊都對他看走眼。這引發一個疑問:組織找人才,如何才能不錯失黑馬?

靠經驗選才,容易忽略非典型人才

林書豪是NBA選秀遺珠嗎?了解籃球運動的人不這麼想。「我想,看過林書豪練球的球探,都應該都會放掉他。」站在職籃選才的專業觀點,台啤總教練閻家驊指出,林書豪不是NBA典型人才。

「他是智慧型球員,但他的身體素質一般,彈性、腰力、爆發力、所有條件在NBA都不突出,」閻家驊指出。

美國傑出的籃球隊員,十之八九出身全美大學體育協會(NCAA),杜克大學(Duke University)、堪薩斯大學(University of Kansas)等籃球明星輩出的名校 ,而不是哈佛大學 ,加上林書豪是黃皮膚亞洲人,經歷在NBA之中太不典型。

前職籃選手、Costco台灣區總經理張嗣漢同意這樣的觀點,「哈佛大學過去出過幾個美國總統?幾個籃球明星?」哈佛儘管出名,卻不是出籃球好手的搖籃。

NBA是競爭激烈的人才市場,各個球隊求才若渴,新秀也迫切的希望有機會披上球衣站上舞台,就像是所有職業運動,NBA各個球隊根據過往詳細的統計資料,自身的戰略需求,各自有一套嚴整的選才機制。

《聯合晚報》資深體育記者李亦伸表示,「NBA選秀制度公平,選才管道多元。」NBA選才至少有三層機制,一是每年6月的NBA選秀會,30支職籃球隊在眾多的選手之中挑出60名球員,入選新秀會贏得一紙不錯的合約,但即使沒有被選上,這些年輕球員仍可以在夏季賽與季前熱身賽爭取表現 ,球隊還會去挑人,就怕有遺珠之憾。

NBA這套嚴密的選秀制度,一般企業根本比不上,但是,林書豪即使端出戰績,為什麼還是坐了這麼久的冷板凳?如果他不是最後幸運的,獲得了一個意外舞台,很可能就打包回家了。

「組織靠過去的認知經驗選才,非典型人才不是第一選擇,」台積電前人資長、政治大學教授李瑞華表示。

或許你也可以說 ,是刻板印象讓這些看走眼的球隊們錯失將才,然而,根本的原因在於:風險管理。

張嗣漢表示,這個道理就像,如果球團找到跳得最高、跑得最快的頂尖選手進入球隊,這種人萬一打不好球,別人會歸責於球員本身,但如果跳開這些標準去選,如果球員表現不好 ,歸責的就是跳脫規則的主管了。

企業的人資主管也有一樣的壓力,所以,許多企業組織明明知道,如果要創造新事業 ,帶進組織創新活力,必須進用新型人才 ,然而,基於過去的法則挑人,總是比較能夠管理失敗風險。

接下來要問的是,如何突破選才僵化的思維?至少,為免遺珠之憾 ,給有潛力的新秀一個機會?

「先有千里馬?還是先有伯樂?」台灣大學EMBA執行長黃崇興表示。「 答案當然是先有伯樂。」

唐朝大文豪韓愈《馬說》寫伯樂與千里馬,「世有伯樂,然後有千里馬。千里馬常有,而伯樂不常有,」但是因為千里馬一頓要一石的食糧,一般的馬夫看不出千里馬的才能,常覺得千里馬吃得太多,於是總讓千里馬吃不飽,氣力不足,千里馬跑不了,馬夫並不察覺自己哪裡有問題,反而拿著鞭子,哀嘆天下無好馬,而千里馬也就平凡的死在馬廄,自始至終沒有人知道牠是名馬。

別迷信機制,留20%彈性冒險空間

韓愈的馬說,在千年之後仍然廣為流傳,正好說明,當一個伯樂談何容易?

由管理的角度來看,馬夫所做的事很正常,他訂統一的標準,控管成本,也鞭策馬匹表現,他所沒有做到的,只是辨認人才的潛質,用對的方法對待牠,然後給牠發揮的舞台。

換句話說,要千里馬出線,至少有三個關卡 :一是千里馬有沒有機會被「辨識」?

第二,有沒有舞台,這兩個客觀條件之後,最後才是「個人能力」 夠不夠支持長期表現。

黃崇興表示,台灣企業選才最常見的問題,一在於取才管道不夠多元,光靠履歷、筆試、面試,連進入校園活動觀察都很少,就想辨識出新人是否有能力。

其二則是,用人時基於成本考量多於創造價值,很少有比照NBA儲備「板凳球員」的做法,儲備比正式上場所需的更多人才,並比照正規軍好好訓練,在可承受的底線容錯練兵了。

不然,「在關鍵時刻,尼克隊教練如果望向板凳只剩下幾罐飲料,而沒了林書豪可用,又哪裡有後來激勵人心的故事?」

李瑞華表示,從實務來看,不管企業的人才網怎麼張,不可能將天下人才都為我所用,可是,企業至少可以回到「80、20」定律,擔任主管的要隨時記得經驗法則都有例外,不迷信流程完美,隨時觀察員工的表現,留下20%的彈性冒險空間。

第二課:強將沒加分
一山不容二虎,如何管明星團隊?

林書豪變身新星,但隨即,尼克隊主將安東尼(Carmelo Anthony)等人能不能與他合作,會不會因為一山不容二虎反而打敗仗,成為熱門議題。團隊的明星強將越多越好嗎?

究竟為什麼有的團隊強將互鬥,有的卻能集合成一加一大於二的夢幻團隊?

「組織是否該有明星,要看對組織是加分?還是減分?」李瑞華表示,接著,就是明星之間能否組成夢幻團隊。

激發榮譽心,讓明星自我管理

理論上,許多企業CEO都知道組出最佳經理人團隊的必要性,尼克隊總教練狄安東尼(Mike D'Antoni)在林書豪打出七連勝之前,當然也試圖為球隊排出最佳陣容,在NBA這種國際等級的職業賽事,沒有教練不知道,必須將適當的人擺在對的位置上,這是個簡單的道理。

但是,就算將強將一起擺上場,也不見得能夠發揮最佳團隊戰力,關鍵在哪裡?

對於NBA傳奇教練「禪師」菲爾‧傑克遜(Zen Master,Phil Jackson)來說,答案並不複雜,「精兵再多也不一定能贏,只有展現最佳團隊精神的隊伍能夠贏得勝利。」

菲爾‧傑克遜在籃球場上,以「三角進攻戰術」聞名,這種戰法,要求球隊裡同時要有幾個實力相當的強將,而且強將之間要能並肩作戰,如果有人不顧團隊搶功,那麼動態三角隊型就不能發揮威力。

然而,就如韓愈的《馬說》,千里馬吃得多,明星球員往往希望有相應待遇,明星人才通常不好管理:或者是恃才傲物、難以合作;或者是不夠穩定,過分渴望刺激和挑戰,通常討厭被管理。

俠客歐尼爾(Shaquille O'Neal)一度也是脾氣暴躁,急於求功的籃球明星。

一次,菲爾‧傑克遜告訴他,「你知道嗎?我覺得你是NBA最棒的球員。」「真的?甚至比喬丹(Michael Jordan)還棒?」歐尼爾不敢置信的問道。菲爾‧傑克遜接著回答,「等等,你先要拿到冠軍才算數。」「但是,你不可能不上場就得冠軍呀!」這個思考激發了歐尼爾的榮譽心,同時要他自律,不因為脾氣而上不了場。

連結團隊價值,讓他們看見自我超越之路

不論是飛人喬丹或小蟲羅德曼(Dennis Rodman)、俠客歐尼爾等明星球員,都願意在菲爾‧傑克遜的指揮下作戰,因為,他知道如何讓明星看到自我超越的可能,也看到團隊的價值。

但是即使這麼傑出的團隊營造大師,也會踢到鐵板。

最為人所知的就是2003年,他在帶領湖人隊時,與籃球明星柯比‧布萊恩(Kobe Bryant) 鬧不和,柯比一度對三角進攻戰術不埋單,結果,菲爾‧傑克遜要將柯比交易出去不成,自己卻先離開了湖人隊,隨後另一位籃球明星俠客歐尼爾離隊,三角進攻陣容破局,湖人隊戰績也每下愈況,2004年甚至沒有打進季後賽。這是湖人隊11年來最差的戰績。

於是,2005年,湖人聘回了菲爾‧傑克遜,而柯比‧布萊恩甚至表達了歡迎之意,明星球員與傳奇教練也從此展開了真正的合作,柯比‧布萊恩的球風也有了轉變。

明星與團隊必須相輔相成,沒有好戰績,明星光環也會減弱,明星要成功,就要先成就團隊;要讓一群明星一起合作,就要讓他們體會團隊帶來的好處,遠大於單打獨鬥。就像籃球大帝麥可‧喬丹:「能力可以贏得比賽,但團隊才能獲得冠軍。」

第三課:市場瘋造星
團隊士氣低迷,如何重建?

當林書豪逆轉比賽結局,帶領尼克七連勝,全球最大的媒體市場跟著展開造星運動之際,一場營造組織氣氛、反敗為勝的因勢利導學,也在觀眾面前上演。

林書豪紅了,市場推估他在過去兩週,成為美國身價翻升最快的球員,估算他的身價約1400萬美元,足以和柯比‧布萊恩平起平坐。

從少數人開始,讓團隊相信「自己辦得到」

看好林書豪在亞洲市場的影響力,球隊、NBA聯盟、媒體都加入一場新的造星運動,市場快速因應著林書豪現象:尼克隊的賽事成為亞洲收視大熱門,相關報導帶動美國與華文世界網路點擊率大增,門票與周邊商品熱賣,商業運作已經精密的展開。

造星運動本來就是NBA提升球隊商業價值慣用的手法,姚明加盟火箭隊,火箭隊的價值從2億5000萬美元直線上升到4億2000萬美元;歐尼爾的加盟,也讓熱火隊的價值從2億3600萬美元,攀升到3億2000萬美元。

商業上的成功,讓原本士氣陷落谷底的尼克隊,在軍心大振之際,更直接獲得經濟上的回報。

一般說來,士氣低迷的球隊,要重整旗鼓,就像企業改造重整,一開始經常要為團隊注入新血,必須歷經「量變」到「質變」,重新建立團隊信心的過程。

「因為變革一開始一定是從少數人開始,怎麼樣找出問題、提出願景、連結志同道合者、將少數慢慢變成多數;先有量變,再形成質變,這就是變革成敗關鍵,」李瑞華表示。

就像林書豪在尼克隊打贏第一場比賽後,每累積一場勝績,他自己的信心就會增強,相對應的,團隊中相信「自己辦得到」的信心也會累積,終究帶動組織變革氛圍。

靠領導者帶動,把自信散布到組織裡

「這時候,你希望尼克的粉絲們對你說什麼?」《紐約郵報》問林書豪。

林書豪說:「我希望他們說,這並不是僅僅只是因為我(笑)。我希望他們理解這隻隊伍有好多因素——團隊共鳴、團隊內的化學反應、這都不僅僅是一個人能夠帶來的。」林書豪這麼詮釋籃球的團隊共鳴。這也是企業變革關鍵——領導者的自信,如何變成漣漪效應,散布在組織裡的每一個角落。

就像星巴克執行長舒茲(Howard Schultz)帶領團隊走出2008年之後的鉅額虧損,第一件做的事就坦承錯誤,然後他帶領千人團隊到紐奧良災區(編按:2005年卡崔娜颶風重創,8成市區淹水現仍重建中)開經理人大會,同時參與志工重建。

「很多人質疑不該在虧損壓力下花這個錢,但是,當時星巴克的團隊需要相信,只要他們願意,事情就會變得不一樣。」舒茲表示,這是最終變革成功的關鍵。