這裡藏有很大的智慧嗎?也是,也不是。豐田社長渡邊捷昭的回答,很絕妙:「豐田只是把理所當然的事情,理所當然的做好。」

這是閱讀本期《商業周刊》封面故事主文,我最有感覺的一句話。矛盾與智慧,盡在其中。矛盾在於,既然是理所當然之事,為何多數人無法做好?智慧也在於,原來,把理所當然的事情,做好,非常不易。

為研究理所當然的學問,豐田鑽研三十年。半世紀前,第二任掌門人豐田英二到美國福特汽車參觀後,憂喜參半。憂的是,日本與美國福特的差距實在很遠;喜的是,福特那套管理,二十年不變,老問題未見改善。回國後,他要專業經理人大野耐一研究一條自己的路。一埋首,三十年。

什麼叫做理所當然?

哪一個老闆不希望員工竭盡心思工作?於是,科技公司發明了分紅配股,扣住人性,讓員工為自己的股票工作。然而,強烈金錢誘因,產生不少副作用。豐田管理,也希望誘發人性,讓每個員工不只是帶雙手,更是帶腦袋上班,但採用不同的方法。

一部汽車有數萬個零件、數百家供應商,生產流程非常複雜,因此過去設計的生產線切割得很細。於是,工人,變成活的機器人,不須思考。久而久之,也埋下問題。

豐田管理,顛覆這項思維。他們對人的思維力予最高程度的肯定,因為,每個人都不會喜歡自己只是螺絲釘。他們進行一場漫長的意識革命。大野耐一說:「你知道尊重人,與尊重人性的差別嗎?」大多的企業認為尊重人,就是給予好的待遇福利而已。豐田不同,給員工真正思考空間,引導出他們的智慧。

這聽起來,理所當然,讓「人,不再是活的機器人」。當他們不只帶著雙手,更是帶著腦袋來上班;尤其,當這家公司變成二十六萬人,更能如此時,這彷彿是讓二十六萬頭大象同時跳舞。這是一股多強大旳力量?

這期封面故事,由曠文琪執筆。她涉獵於豐田浩瀚的知識海,從數十人的採訪人次到多本參考書目,探討豐田管理所傳遞的老道理新價值:理,所當然。