去年六月,《商業周刊》有一篇廣達電腦董事長林百里的專訪稿,我記憶至深。林董事長先談到日本的經營之神松下幸之助的歷程,企業主在早期是走在幹部之前,一馬當先;等到一定規模後,幹部的能力上來後,讓他們去衝;後來,他老了,就以影響力領導。

林百里由此發展出林氏的CEO五階段論:第一階段是Chief Engineering Officer,公司草創之初,執行長如工程師,致力於產品;第二階段,等產品都摸出來後,就要把重心移轉到管理、人事、生產,這時才是Chief Executive Officer;第三階段,公司上市後,股東要看EPS,於是變成Chief Earning Officer;第四階段的E,因為企業達到百億規模以上,要看公司的形象,有許多的期望與遠景,於是CEO變成 Expectation;第五階段的E,是 Entertainment,執行長離開例行的營運,轉為娛樂長的角色。

執行長們看到這五階段論,多半會莞爾,或心有戚戚焉。這五階段,如同橫亙在執行長面前的五座山。多數的CEO都是產品部門出身,喜歡做產品,也從此得到很大成就感,所以都是稱職的工程師執行長,第一個E對他們而言不難。跨入第二個E,就有挑戰。到公司上市,進入第三個E,面對的環境更複雜,要處理內部的政治與外部的政治,過去做產品的快樂不復尋。工程師性格的優點,反而成為CEO時期的障礙。雖然都是E,但是,從此E到彼E,卻是迢迢路。

最近,宏達電執行長卓火土宣布交棒,引起譁然。卓火土是一位傑出的工程師,一個追求極致完美的工程師,他把一家原本不被看好的公司帶到股王的高峰、創造出千億的市值。但他為何要在高峰上下山?這就好像在聽交響樂團演奏黃河協奏曲時,情緒進入最澎湃時,指揮突然請令換人。卓火土為何如此?