宜蘭水稻田間矗立著一群高大的建築物,是薛長興總部。如果你走近,可能會聽見海浪的聲音,那是這家企業提供客戶測試和員工休閒用的衝浪池。

小檔案_薛長興

成立:1968年
營收:2018年105.2億元
地位:全球中高階防寒衣冠軍,市占率65%
員工流動率:1.73%
家族持股:95%

薛長興專精生產潛水衣與衝浪衣,全球市占率高達65%,知名潛水衝浪服飾品牌Billabong、O'Neill、Rip Curl都是它的客戶。眺望著窗外無垠的水稻田,薛長興第二代、總經理薛敏誠說:「如果薛長興不在宜蘭,不可能成為世界第一。」

「不在宜蘭,不可能成為世界第一」
為自製原料險截肢,半年手指縫肚皮

潛水防寒衣在最上游橡膠發泡成型之後,中游是將橡膠原料貼上材料成為布片,下游才是將布片縫合做成防寒衣、浮水背心等產品。這些製程在各國通常由不同的公司執掌,但薛長興卻從上游到下游一條龍式發展。

「早年因為雪山山脈阻隔,宜蘭交通不便,無法發展出產業聚落,」薛敏誠說:「我們只好從上游橡膠發泡煉製、到下游織布染整,全都自己來。」至今薛長興的研發人員,占台灣總部近1/5。

宜蘭是雨鄉,人們對雨具的需求特別高,第一代薛丕拱做雨衣雨鞋起家,靠著自創的「長興牌」站穩東部市場。為了擴大生意,1979年開始製作潛水鞋,但是從日本進口的主原料氯丁橡膠(Neoprene),日本廠商仗著原料稀少性,不但延遲交貨,甚至兩年內價格漲了一倍,高齡89歲的薛丕拱至今想起來還是很無奈。

「沒有原料像被別人掐著脖子,父親常常嘆氣。」當時剛退伍的薛敏誠雖然大學主修經濟,為了父親的嘆息,決定投入研發,自己掌握關鍵技術。

家裡本就有做雨鞋底的油壓機,薛敏誠調整硫化條件、海綿比重試著發泡,還找宜蘭當地機械廠土法煉鋼,用兩塊厚鐵板中間焊接粗鐵條仿製日本機器,卻一開機就爆炸,蒸氣噴出鐵條衝破屋頂。

「還好我那時站在柱子後,不然不死也會重傷。」他說。又有一次他開發鞋模時,廠長誤將機器開動,他的左手小指被夾到見骨,差點截肢,後來醫師把手指縫在肚皮上「以肉養肉」,半年後才把手指從肚皮上切開,至今他的左手小指還是無法完全彎曲。

花了3年、3000萬元,冒著身殘危機,1986年他終於研發出Neoprene布料,成本降低1/3,市占率立刻拉開。將近十年間,公司營收每年以超過5成的幅度成長;不到2年,公司從數十人的小工廠,發展成4、500人的工廠。

「從此我們就確定,研發是我們的根。」他說。

其實,他們不是沒考慮過全廠外移。1988年,美元兌新台幣匯率從40元驟升至25元,薛長興前往泰國設廠;1990年中國開放,他們也前進深圳設廠。相差極大的人工成本,曾讓薛家父子猶豫是否要全面拔營。

「萬一研發被盜竊呢?還是留在宜蘭比較好。」除了務實的盤算,他們心底有一份情,不願讓大批宜蘭鄉親失業,後來只把最勞力密集的下游縫合廠移出,把上游關鍵技術留在台灣。

很快就證實他的擔憂是對的。當時薛長興的競爭對手把上游的發泡、貼合技術搬到中國,不出兩年,當地立刻挖角幹部竊取技術,成立公司打對台,加上在地政府扶植,三兩下把老東家打得落花流水。

一場惡火,看到深厚信任感
員工連署自願減薪「我看著信流淚」

公司因為對員工的眷戀不走,也因為員工對公司的眷戀從危機存活。1996年,薛長興宜蘭廠一場大火,連續兩天延燒讓生產線與設備全毀,競爭對手乘機對客戶放話,薛長興半年內不可能復工。

大火燒出員工的患難情,他們自主熬夜加班清廠,3天後在空地上架起帳棚恢復第一條生產線,7天後恢復了2成的產能,甚至連署寫了封信給薛丕拱,願意減薪兩成,幫公司度過難關。

「要不是有他們,薛長興挺不過來啦。我看著信感動流淚喔,決定不能讓他們少任何薪水,年底加發半個月年終獎金感謝大家。」薛丕拱說,兩個月後,工廠恢復8成產能,最後交貨期只比平常晚一個半月。

因為信任,從此薛長興不管把手腳伸得多長,到泰國、到中國、到越南、到柬埔寨設廠,卻仍然將最重要的研發之腦,留在宜蘭。

「Neoprene本身研發難度不高,但用於水上用品,發泡架橋、均勻度等都有難度,尤其彈性材質貼合技術難。」成大化工系教授陳志勇說:「台商的優勢是品管,就算製程外移,研發的腦不能外移,這才是台商競爭力的核心。」

「跟著公司成長的員工,才是長期發揮戰力的關鍵。」薛敏誠說,早年他研發Neoprene時,幫他的都是原本黏雨鞋的老師傅,經過學習,他同樣能操作複雜機台、掌握發泡技術,甚至還會維修機台。

這也讓他體會到,不是年輕、高學歷者才學習力強,老員工只要認同企業、認同舵手,縱使學歷普普,他們學習新技術、協助公司轉型的能力,不可小覷。

「希望每個員工都能長久待下來」
66對夫妻檔,全體流動率不到2%

相較於新創產業希望員工汰舊換新,認為新人既便宜又好用,這家公司卻反其道而行,希望員工待得越久越好。「我們這個產業非常冷門,新進員工都是從頭學,獨當一面至少需要三年。」薛長興第三代薛恒文說,「因為養成員工需時長,每個員工我們都希望他能長久待下來。」

根據德國學者赫曼.西蒙(Hermann Simon)的研究,一般企業的員工有5成會在8年內離職,但隱形冠軍的員工,8年後離職率不到2成,而且由於員工相對少,通常員工都擁有多工能力。走進薛長興的裁縫部門,處處都是同時擅長打版與裁剪的師傅,這些師傅每項技能的養成,至少需要3至5年,每位都有職人手藝。

一件潛水衣是4、50塊布片組合而成,打版非常重要,版型略有偏差都會影響舒適度跟防寒度。薛敏誠的妻子黃玉玲出身政大應用數學系,一手打造薛長興的打版資料庫,30年來累積了約300萬筆的版型資料。

「薛長興的打版速度及準確性極高,是同業難以超越的門檻。」紡織綜合研究所產品部副主任施陽平說:「再搭配一條龍式的生產,面對客戶要求反應極快,在世界市場上很少見,可以說是後山的奇蹟。」

薛長興台灣員工有9成是宜蘭當地人,1000多名員工中有66對夫妻檔。「只是我們很技巧性把他們分到不同部門,」第三代次子薛恒興眨眨眼:「一方面避免爭端,也避免家庭革命。」相較於行政院主計總處公布的平均員工流動率2.32%,薛長興的員工年流動率僅1.73%。

時間猶如酵素,培養了企業跟員工間的信任,也培養出企業與客戶間的信任。薛長興的客戶有8成超過20年,多數品牌都是由小養大,由極少的訂單養成大單。如世界第一大衝浪品牌O'Neill,1983年跟薛長興合作時只是個美國小品牌,而當時薛長興也還沒發展出上游Neoprene技術。

「當我們發展出一條龍製作技術後,他們只需要負責行銷販售,可以安心經營品牌,超過30年的合作讓彼此信賴度極高。」薛恒文說,O'Neill因為公司政策必須同時要有兩個以上供應商,但因為雙方長年信賴基礎,它不但把95%訂單給了薛長興,甚至會把另外5%的競爭對手報價、技術等都告訴他們。

客戶的信任,也來自於他們能為了客戶需求,不計成本的研發。例如知名環保品牌Patagonia一直在尋找更環保的防寒衣材料,由於橡膠原料來自石油,做成的防寒衣不夠環保,它在2008年找薛長興合作,從一種沙漠植物灰白銀膠菊(Guayule)中提煉膠質做成潛水衣。

沙漠植物做環保潛水衣!
「客戶在等,我們非成功不可!」

「但是天然材料有局限,好比說氣候讓每年的材料都有差異,我們得克服障礙,達到潛水衣對彈性、保溫度、耐候性的要求。」不斷嘗試、失敗,原本計畫半年的專案,足足花了4年、耗資超過千萬元才開發成功。「中間說沒想過放棄是騙人的……,但客戶在等,我們非成功不可!」薛恒文說。

這只是其中一案。每年,薛長興都有數十項的研發在進行。「一般公司研發大概占毛利1成,可是早期喔,我兒子把毛利7、8成都拿去研發,」當時管錢的薛丕拱又氣又笑:「我說這樣怎麼賺錢啊?但他說不研發,公司就會被淘汰。」

至今薛敏誠還是堅持,研發費用占毛利一成是下限,「只要需要,研發費用沒有上限,幾億元也花。」靠著貼近國際大品牌共同開發,累積技術實力與客戶關係。

「我做生意的戰術是維持淨利一成就好,競爭對手若要搶單,要降到我們定價的1成5以下才有可能,但這樣他們就沒有利潤空間了。」薛敏誠說,即使中國代工廠崛起,以低價搶單,卻不敵多年累積的職人實力:「20年來雖然有很多對手,卻沒有一個可以大到威脅薛長興。」

信任的建立並非一朝一夕,卻可能毀於一旦。薛長興在深圳原本是有1800人的大廠,2008年中國通過勞動合同法,各地都爆發罷工潮,薛長興亦然。薛敏誠深入了解,發現中籍幹部一手跟地方政府協力,一手在工廠內部打雙面牌策動怠工。

「如果人不能相信,這個廠就不能留了。」他當機立斷,立刻飛往柬埔寨,從踏上土地到蓋好第一期廠房,只花了90天,同時不再將新產品放在深圳廠,逐漸縮小規模,2015年正式關廠,卻正好避過了此次美中貿易戰危機。

雖然受到全球少子化、地球暖化影響、防寒衣市場每年萎縮近5%,但產業蕭條時,卻正是優勝劣敗淘汰賽的起點,2018年薛長興仍然有3%成長。

「我們從沒想離開宜蘭。在都市,我們是一尾小魚,但是在宜蘭,我們是一尾大魚。」從小鄉游出的一尾魚,最後撲通跳進了大海,卻從沒忘記,是信任令它如斯強壯。

影音紀實:
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本文出自

商業周刊第1651期 2019-07-04

小鎮台霸

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