多數意見時常有誤。如果就你所知,在你所屬的團體中,多數人提出的判斷是錯的,你該怎麼辦?你可能會想,自己不會在乎別人的說法與做法,尤其當你親眼見到真相時,一定會正確的回答。不過,超過半世紀前,研究就清楚顯示,真相不一定敵得過多數意見。

關於這個現象的經典研究,是1951年由影響深遠的心理學家所羅門.阿希(Solomon Asch)所做。在阿希最初的研究,受測者會看到兩張並排的卡片,一張卡片上的線,是這個實驗的標準線;另一邊有三條線供比較,其中有一條與標準線的長度一樣。人們會看到一連串的卡片,他們的任務很簡單,只要挑出與標準線一樣長的線即可。在3條線當中,有一條與標準線完全等長,另外兩條很明顯的較長或較短。當人們單獨挑選等長線時,沒有絲毫困難就挑出正確的,答案再簡單不過。

設身處地成為顧客,可發現人們使用產品或服務會遇到的問題,它也可以成為新點子的來源。

37%人會追隨多數者誤判

在其中一項實驗情境中,研究者找了七到九人一組參與實驗,其中只有一位是不知情的參與者,其他人則是臨演。這幾個臨演組成一個意見一致的「錯誤多數」,實驗想要測試的問題是:不知情的受測者,是否會追隨別人意見,給出一致的錯誤答案。

想像你是這個不知情的受測者。看到這些卡片,很顯然,B線才是正確答案。當你聽到團體中有人說,答案是A線,你並不在意,心想或許他眼睛出了問題;之後,又有第二個人說是A,現在你開始留心了;接著,第三個人又說是A,然後就一直這樣下去。其他所有人都說A是正確答案,現在換到你了,你會怎麼做?阿希的結果顯示,有37%的人會追隨多數人的錯誤判斷。

這實驗雖然最初是在半世紀前做,但之後許多國家都不斷進行同樣的實驗。不論在斐濟或荷蘭,日本或加拿大,許多人都追隨錯誤的多數,就算眼睛告訴他們多數的判斷是錯的。在不同文化、不同類型的人身上,都出現一樣的反應。

追隨大眾錯誤判斷的順從行為,受到數個變因的影響。大體來說,當任務越難或是越不明確,盲從的人就會越多,那些自尊心低、被群體吸引的人,盲從的比例也會特別高。

擔憂成為少數的現象,在職場尤其明顯。美國西雅圖顧問公司「品質文化」共同負責人瑞安(Kathleen Ryan)、奧斯特賴克(Daniel Oestreich)發現,將近七成的員工在看到問題時,並不會主動提出。他們的研究點出兩個原因:一是員工認為自己講不講沒有差別,公司只會忽略他們說的話;另一個原因是對多數派的恐懼——畏懼那些保持沉默、不回報問題的人。很顯然,他們就是擔心別人的反應,像是被同事或被更多人嘲笑、排斥。沉默於是成為多數力量的展現。

一些公司會主動尋求多元經驗或意見。我採訪過的幾位高階主管熱切的信仰多樣化,但他們的眼光超越人口組成多樣化。他們尋找的是背景或觀點的多元化,或許更重要的是,他們歡迎人們表達不同見解。

嘉信理財基金會(Charles Schwab Foundation)負責人波梅蘭次(Carrie Schwab-Pomerantz)對女性與低收入族群的理財知識非常感興趣。她滔滔不絕的對我表示,團隊成員擁有不同背景有多麼重要,但更關鍵的是,要具備不一樣的技能與想法。「你不是尋找跟你相似的人。你找的是在某些領域比你強的人,他能提出新的洞見並填補團隊所知的不足。」這也可以理解,為什麼她最喜歡的書是古德溫(Doris Kearns Goodwin )的《無敵:林肯不以任何人為敵人,創造了連政敵都同心效力的團隊》。林肯不怕自己的權力被篡奪,所以為他的內閣尋找最好的人,包括他的主要政敵。

有些公司,像是世界級的創意公司IDEO,就讓多樣性成為他們的優勢。IDEO找的是具備不同技能與知識的員工,而非顯而易見在性別或族裔上不同的人。在參觀他們聖地牙哥的辦公室時,公司合夥人暨行銷長莫蒂默(Whitney Mortimer)轉達了IDEO的策略:以人為中心,以設計為服務。他們不製造產品,而是幫助我們讓產品更好用。為了做好這件工作,需要多樣化,但最有用的是技能、知識,與背景的多樣化。一些公司利用技巧,藉著設身處地從消費者角度想,得到多元的背景知識與經驗。舉例來說,IDEO可能會讓員工花時間躺在醫院病床上看著天花板,藉以從病患的觀點來思考。

一些高階主管意識到背景與觀點多元很重要,但當不同意見存在,必須要有效的溝通。多元化能帶來不同的觀點,但它們要被充分表達或是提出來辯論,才能產生價值。不過這種情況要發生,必須先有一個真心擁抱不同觀點的領導人。

人在刺激之下會思考得更發散,而這樣的思考往往能帶來更好的決策。

成功領導者重視少數派反駁

這或許也是富蘭克林資源公司(Franklin Resources)總裁暨營運長珍妮.強生(Jenny Johnson)擁有超強執行力的原因。當談到尋求不同觀點,她是我所知最心胸開放的人。當她觀察到有團隊成員沉默不語,她會主動詢問他或她的意見。對珍妮而言,考量各方面才能找到通往真理的路。她面對挑戰的態度,絕不是抗拒或防禦,相反的,她充滿好奇,並一直把焦點放在目標與「正確無誤」上。她一直記得創建並帶領富蘭克林資源公司的祖父與父親的忠告,富蘭克林資源公司是富蘭克林坦伯頓的母公司,她告訴我,這個忠告是「以客戶為優先,其他就會水到渠成」。她不只歡迎來自金融的觀點,也歡迎關於倫理與同情心的觀點。

以上例子的重點在於,這些領導人知道不同想法被充分表達的重要性。總結來說,如研究顯示,人口組成多樣化與團隊決策及表現的關係,無法畫上等號。當不同意見能被充分表達,觀點與意見的多樣化反而與團隊表現比較有關係。我們必須強調,當不同意見包含少數派觀點、能挑戰主流共識時,特別能讓團隊獲益。

證據顯示,如果有人挑戰主流立場或思考模式,其他人更有可能超然獨立的行動——「知己之所知」並主動提出。

基本情況是,我們或許希望團隊的組成多元,我們可能希望人們在年齡、人種、性別、族裔,與性傾向不同,甚至連教育背景、身高體重、人格特質也不一樣。我們有很多充分的理由這麼做,但很少證據顯示這麼做會改善績效或是決策本身。當不同觀點持續被表達出來,多元的價值才會顯現,因為這麼做能刺激對當前決策的思考。多種形式的多樣化都有可能改善決策,但真正能造就良好決策是「異見」。

小檔案_書名:異見的力量

作者:查蘭.內米斯
出版社:天下文化
出版日期:2019年3月29日 

查蘭.內米斯 簡介
加州大學柏克萊分校心理學教授,專攻心理學與組織行為,研究衝突與創造力的關係近30年。曾至法國、義大利、德國大學授課,並在倫敦商學院擔任客座教授,教授組織行為。其文章常見諸《連線》、《紐約客》等主流媒體。

本文出自

商業周刊第1636期 2019-03-21

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