君子性非異也,善假於物也。利用工具,可以顯著提升商業、管理和個人的效率。

微軟Office就是金牛業務

某公司的客戶越來越多,業務線越來越複雜,老闆擔心公司逐漸迷失在收入、利潤、應收帳款、常規更新等日常事務中,從而失去對未來的把握,於是聘請一家諮詢公司幫助梳理業務策略。

諮詢顧問了解完該公司後說:「貴公司的金牛業務正在逐漸變成瘦狗,應盡快採取收割策略;問題業務的儲備太少,明星業務的數量匱乏,增長乏力,估計將變為瘦狗……。」老闆聽得一頭霧水。

這是諮詢業的術語,諮詢顧問對客戶說這些術語,多半是為了彰顯自己的專業性。其實,這些術語並不複雜。

波士頓諮詢公司創始人布魯斯(Bruce Henderson)認為:公司若要取得成功,必須擁有市場增長率和相對市占率各不相同的產品組合。於是他畫了一個四象限法圖(BCG矩陣),並各取了:金牛、明星、問題和瘦狗。

第一,金牛業務。也被戲稱為「印鈔機」,通常占有很高的相對市占率,因此市場增長率較低,比如微軟的Windows和Office、Google的搜尋業務。

第二,明星業務。通常是很有前景的新興業務,在快速增長的市場中,占有相對較高的市占率。比如賣書起家的亞馬遜(Amazon),進入高速發展的雲端運算業務,並占據行業領先地位。雖然剛開始不賺錢,甚至需要大量資金投入,但未來可能會帶來鉅額利潤。一旦明星業務成為金牛,公司就會進入一個爆發期。

第三,問題業務。是一些相對市占率還不高, 但市場增長率提高很快的業務。比如Google的人工智慧、機器人、無人駕駛等業務。之所以叫問題業務,是因為它們最終會變成明星業務、金牛業務,還是會死掉,是不確定的問題。

第四,瘦狗業務。是相對市占率很低,增長機會有限,「食之無味,棄之可惜」的業務。比如微軟的智慧型手機、騰訊的微博、百度的電商。

回到最初案例,諮詢顧問提出的建議可總結為以下四項。

第一,發展策略。將金牛業務的收益投入到問題業務中,以提高問題業務的相對市占率,盡快成為明星業務。

第二,保持策略。不輕易投資新方向,好好「養牛」,保持市占率,讓金牛業務產生更多收益。

第三,收割策略。對強大的替代產品已經出現的金牛業務,比如柯達的底片相機,以及發展前景不佳的問題業務和瘦狗業務,盡可能快速的收割短期利益,然後準備放棄。

第四,放棄策略。對於無利可圖的瘦狗業務,果斷清理、撤銷、出售,把資源用在其他有前景的業務上。

每家全球知名的諮詢公司都有自己的看家本領和行話,學會術語和諮詢顧問對答如流還不夠,更重要的是,可以自己分析業務組合,思考策略問題。

看清業務和現金流的關係,才能主動分析業務組合、思考策略,尋求最佳的發展姿態。

IBM找外派,用人格測試

從1920年開始, 無數研究者, 包括著名的心理學家榮格(Carl Gustav Jung)在內,就開始「猜想」性格到底是什麼,有沒有確定的分類。這些猜想,有些幾乎等於算命,比如星座;有些只是飯後娛樂,比如血型;但確實也出現了一些基於統計學的相對靠譜的猜想,比如DISC(個性測驗)、9型人格和MBTI(性格測試工具)等。

MBTI是美國心理學家邁爾斯和她母親在20世紀四○年代,根據榮格的理論,提出人的性格有四個基本維度。

第一,心理能量。外向型代號E,從人際交往中獲得能量;內向型代號I,從安靜獨處中獲得能量。

第二,資訊獲取。實感型代號S,用五感理解真實的世界;直覺型代號N,用第六感理解抽象的世界。

第三,決策方式。思考型代號T,用邏輯客觀的方式決策;情感型代號F,用情感和價值觀來決策。

第四,生活態度。判斷型代號J, 結構化、組織化,喜歡控制;知覺型代號P,彈性化、自發化,開放探索。

那麼,MBTI對管理有什麼作用呢?

第一,了解自我。華頓商學院的人很多都是ISTJ或者ISFJ。SJ型(用五感理解真實的世界+結構化、組織化,喜歡控制)的人,適合做金融和會計。而史丹佛大學無論是碩士、博士,很多人都是N型(用第六感理解抽象的世界),很少S型(用五感理解真實的世界)。

第二,知人善用。IBM早期開拓印度市場時, 沒有員工願意前往。後來,針對不同性格的員工,採取不同的動員策略。比如對IF、ES型(內向情感、外向實感)員工,就渲染印度璀璨的文明和自由發揮空間;對ET、IN型(外向思考、內向直覺)員工,就強調升職加薪和能力提升。最終,IBM完成了這項任務。

知人善用,是用適合的方式,跟適合的人溝通,做適合的事,從而事半功倍。

從問題出發,不斷追問為什麼,能有效分析問題,找出根本原因。

豐田找原因,連問5個Why

據說有一次,大野耐一(編按:豐田前副社長、「豐田式生產」的催生者)到生產線上視察,發現機器停轉了。於是他問員工:「為什麼機器停了?」員工答:「因為超過了負荷,保險絲斷了。」

他接著又問第二個問題:「為什麼會超負荷?」員工答:「因為培林的潤滑油不夠。」

第三個問題:「為什麼潤滑油不夠?」員工答:「因為潤滑泵吸不上油來。」

第四個問題:「為什麼吸不上油來?」員工答:「因為油泵軸磨損、鬆動了。」

第五個問題:「為什麼磨損了呢?」員工答:「因為沒有安裝過濾器,混進了鐵屑等雜質。」通過追問五個為什麼的方式,最終找到真正原因。

這就是5Why法:從問題出發,不斷追問為什麼,告別直接原因,路過間接原因,最終找到根本原因。

運用5Why法,要注意兩件事。

第一,提出正確的問題。員工說「因為超過負荷,保險絲斷了。」這時,如果追問的不是「為什麼會超負荷?」而是「為什麼不用更好的保險絲?」方向就偏離了根本原因,走向次要的採購流程。

第二,區分原因和藉口。「為什麼會超負荷?」如果員工答「因為工作量太大,機器都受不了,人更受不了。」接著問「為什麼工作量這麼大?」員工說「因為主任不是個好人。」這次討論就會被情緒帶走。

一定要注意區分客觀原因和主觀藉口。

小檔案_書名:5分鐘商學院 工具篇

作者:劉潤
出版社:寶鼎
出版日期:2019年1月4日

劉潤 簡介
潤米諮詢董事長、互聯網轉型專家、中國知名知識服務App「得到」專欄作家,為海爾、百度、恆基、中遠等眾多大企業的戰略顧問。著有《互聯網+》、《趨勢紅利》等。

本文出自

商業周刊第1624期 2018-12-27

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