九月二十六日,被譽為「中國火鍋一哥」的海底撈,將在香港上市。

該公司上市定價籌資區間為九十億到一百二十億美元,相當於上看新台幣三千七百億元,預計將成為中國最大餐飲股。

以每手一千股計算,入場費約為新台幣七萬元,海底撈成為香港近年入場費最貴的新股。

九月十一日,海底撈在香港舉辦上市記者會。現場擠進八十多名香港和中國記者,《商業周刊》是在場唯一的台灣媒體。

我們想知道,四十七歲的海底撈創辦人張勇,是如何把海底撈帶到今日。張勇在一九九四年從四川白手起家,比王品晚一年成立,他以王品的體驗服務為師,自述:「餐飲裡稱得上一流的企業家,是麥當勞和王品。」

它,師法王品以客為尊
三年前同時收權,兩家走向不同路

但就在海底撈風光上市的同時,台灣的餐飲龍頭王品,股價卻是從五百元,跌破八十元。過去一年,在中國收掉三個品牌。

一向低調的張勇在記者會現場,感性的說,餐飲服務業要走向擴張之路,是極大的挑戰,尤其是中式餐飲。過去,僅有美系餐飲業能擴張全球,原因是中餐廳的產品複雜,不易複製、標準化。甚至,當一個企業以感性服務出發,要發展規模經濟時,如何不失去原有服務溫度,又維持品質穩定,是極大挑戰。

這是多數服務業的天險。以中國餐飲業來台為例,過去,小肥羊、譚魚頭等中國餐廳來台布局,大多黯然收攤,唯有海底撈仍能積極展店,一到假日,得排隊進場,預計年底將達十家店。最近,更吸引王品、鼎泰豐等員工跳槽加入。

面對擴張的難題,海底撈與王品,兩間在兩岸獨占鼇頭的餐飲品牌,是怎麼解題,又是如何導致今日大相逕庭的局面。

海底撈與王品,有相似的崛起路徑。王品在一九九三年成立,以員工分紅制、打造以客為尊的餐飲文化,一度縱橫兩岸市場;隔年,海底撈問世,同樣把員工當家人,授權員工可免費招待客人,並靠著「逆天服務」暴紅,美甲、擦鞋、川劇變臉秀等服務樣樣來。

三年前,兩家企業也都面臨需要變革的抉擇點。

當時,王品在台灣市場成長趨緩,為求繼續成長,王品創辦人戴勝益卸下董事長職務,由大股東陳正輝接任。陳正輝上任後,選擇把王品從過去地方分權、主張讓員工內部創業的「獅王創業」,改為中央集權,由總部和品牌共同決策開店策略,以優化營運。

新王品追求效率與管理,開始設立中央廚房。陳正輝說:「以前叫作彈性、靈活性,但也有點隨興(笑),現在慢慢走向計畫經濟。」

相近時點,海底撈也開始快速擴張,強化管理流程,展開收權大計。

他把員工與公司利益綁更緊
改發服務獎金,多洗一個碗也計酬

但海底撈還多做了一步。張勇提出:「連住利益、鎖住管理」策略。他主張:轉型時,更要把公司利益和員工利益深刻連在一起,才能由下而上,驅動成長。

能驅動人的,永遠不是繁瑣的流程與KPI,而是情懷與利益。

這利益,還得與員工切身相關。

張勇自述,有天,他問起餐廳員工,如果餐廳的翻桌率提升,會開心嗎?「員工都說,會很開心,但我回去想想,這裡面有水分(編按:誇張不實),因為真正開心的是我,他每天的勞動率和獎金,是不成正比的。」

因此,海底撈不把翻桌率當作KPI,它針對一般員工,從過去業績獎金,劃分為更細緻的個人服務獎金,只要員工多服務一人、多洗一個碗盤,就能計件論酬。

面對服務業最常見的店長不足問題。海底撈每次展店,從不聘用外部人員,而是採取內部的店長師徒制,讓經驗豐富的店長師父,帶著旗下徒弟們拓展新店。

它設計一套制度,徒弟開店若有獲利,店長師父可獲得的獎金分配,比自己開的店還要高。這驅動師父自主做好把關,減少過多流程監督、降低成本。

海底撈營收、淨利,3年3級跳

▪2015年:
營收:58億人民幣
淨利:4.1億人民幣 

▪2016年:
營收:78億人民幣
淨利:9.8億人民幣 

▪2017年:
營收:106億人民幣
淨利:11.9億人民幣 

►大方分紅》薪資與業績掛鉤,員工更拚命

如果每間店賺100萬,店長怎麼分紅?
▪方法1:餐廳利潤的2.8%,分紅2.8萬元
▪方法2:餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%,分紅5萬元 

►多元投資》從物流到行銷,打造餐飲艦隊

海底撈獨立出的子公司:
▪火鍋底料和蘸料加工:頤海國際
▪食品倉儲、採購物流:蜀海集團
▪人力資源與培訓:微海諮詢
▪廣告行銷業務:海廣告
▪外送服務:Hi撈送
▪門店設計與裝修:蜀韻東方
▪數位管理軟體系統服務:海海科技
▪冒菜餐飲公司:優鼎優 

資料來源:海底撈招股說明書  整理:李雅筑

他用店長師徒制鎖住管理
「迫老店長一手抓員工、一手抓顧客」

連住利益外,海底撈還透過制度,去鎖住管理。

每一季,海底撈在每家店派十五名神秘客進行評比,包含服務質量、敬業程度、餐廳環境等,將餐廳劃分ABC三個級別。A級店長可以優先開店,C級店長需要懲罰、師父也要連坐,若是連續幾季都拿到C,就有可能被撤換掉。

在每季店長大會,上百名店長齊聚一堂,張勇和其他高階主管也羅列其中。店長們將依ABC三級站好,成績一覽無遺。

成績最好的A級店長,公司會找演員來拍攝個人形象短片,介紹自己是如何從農村生活一路奮起,在大會上播放,讓人感到榮耀。至於C級店長,公司會透過影片揭露店面的缺點,店長在眾人面前接受懲罰,包含走天堂路、喝苦茶等。

有一次,一名海外店長首次被評比C,一個大男孩因對店長師父感到愧疚,在台上哭到直顫抖,主管上台給予擁抱,接著他擦乾眼淚,繼續講述檢討報告書。一名與會的台灣餐飲業者說,自己也忍不住落淚:「所有人都心疼得哭成一團了,你說這是狼性?還是家人文化?」

張勇操盤的精髓,仍出自對人性的細膩觀察。

海底撈推店長師徒制,「這有點像信用體系,會迫使老店長去追求『一手抓員工、一手抓顧客』的日常工作準則,這是我們真正在意的點。」他說。

24年前白手起家 如今市值上看3,700億——海底撈大事紀

▪1994年3月:工人出身的張勇與妻子、兩名好友合資,在四川省簡陽市開業
▪2003年7月:員工配股計畫,一級以上員工享純利率3.5%的紅利

<跨出本業>
▪2010年6月:成立Hi撈送,火鍋外賣業務
▪2011年4月:開始將公司中央廚房、人力資源部、財務部、工程部等獨立出來
▪2012年4月:蜀海(北京)視覺識別系統啟用

<走向國際>
▪2012年12月:新加坡店開業,是海外第一家分店
▪2016年7月:火鍋原料商頤海國際在香港上市,市值新台幣694億
▪2017年4月:冒菜公司北京優鼎優在中國新三板掛牌
▪2018年9月:香港上市,預估市值新台幣3,700億

資料來源:海底撈  整理:李雅筑

他簡化KPI不看翻桌率
「每個KPI背後,都有復仇女神」

連KPI制都有學問。「我們只要計算清楚,他付出的勞動量,跟他薪資達到正比,他就會迸發積極的工作態度。」因此,他簡化KPI評比、不看翻桌率,而是看兩個指標:顧客滿意度和員工努力程度。

張勇說,每個KPI背後,都有一個復仇女神。

這是他觀察的結果,他曾為了做更極致的服務,將KPI細分。比如:規定杯裡的水不能低於多少,客人戴眼鏡一定要給眼鏡布,否則扣○.○五分。結果他發現,當客人說:「我不喝了,不用加水沒關係。」服務生會慌,還補上一句:「不行,必須加上。」後果是,客戶很困擾,一切是為了KPI而KPI。

「如果要讓制度好,又要建立更多制度來監督,很容易形成官僚主義和形式化。」

現在,外界看海底撈從肉麻式服務,轉朝向軍隊管理的華為為師,感覺很跳Tone,但都忽略了兩家企業有一個本質很相近:在擴張過程中,他們會把員工利益與公司利益緊密連結,絕不輕易鬆手。

華為不上市,創辦人任正非把利潤多數回歸於員工,其僅持公司一%左右的股份。去年華為員工的分紅總額,就高達人民幣一百六十八億元(約合新台幣七百三十九億元)。

海底撈員工約五萬人,含薪資、福利的一年人均成本,是同業呷哺呷哺的一.六倍。

從感性服務的火鍋店起家,要透過理性流程去走向海外,張勇沒有選擇一面倒的偏倚,仍信仰原有企業的DNA:如同《哈佛商業評論》評論它的成功要訣:「把人當人對待」。

張勇自然得因此付出代價,事實上,相較同業,海底撈營運和人事成本很高,平均一家新店的總投資額,就要價人民幣九百萬元(約合新台幣三千九百萬元),這讓海底撈的去年負債高達人民幣十一億六千萬元,資產負債比也從前年的一七.九%飆至去年的七三%。

張勇正視員工的價值,不只是抽象的情懷,這還牽涉到品牌認同的經營。

如果說,一個餐飲服務要成功有三大要素:文化、雇主/消費者品牌與管理。海底撈在轉型時選擇兼顧三者,穩住死忠客戶。新王品卻明顯把重心做極大挪移。戴勝益曾自述王品的文化是:「敢拚、能賺、愛玩」。在戴勝益時代,前兩者被明確強化,它曾是新鮮人最嚮往的企業品牌第一名,去王品的消費者並非因為其獨特的美食,而是認同文化,但在陳正輝時代,管理效率開始被強調,前兩者被弱化。

成敗,有時就在收放的分寸間。


從拉幫結派走向正規軍
一年新開逾90店,風光伴隨高風險

現在的王品,談得最多的關鍵字又是:「規模經濟」與「降低成本」。當品牌形象趨於模糊,管理制度又在重建之際,自然讓其陷入尷尬低潮。

海底撈會不會成為史上第一個成功走向國際的中式餐飲品牌,仍考驗著張勇的平衡之道。

這兩年,因競爭對手遽增,海底撈急速展店,一年拓展九十多家店,是以往三倍,失序的狀況還是會傳出,如中國北京一家店爆出老鼠亂竄、員工用火鍋勺來清理下水道等事件,即便海底撈第一時間滅火,最近還是陸續傳出食品安全危機。

上海金庫創投管理合夥人丁學文說,海底撈上市後,公司將面臨更多挑戰。「它一開始成功的基因是打農村組織戰、拉幫結派,現在要走向『正規軍』,恐怕在內部管理,會歷經適應不良期。」

在轉型過程中,海底撈比王品更有籌碼的是:先前的外部供應鏈布局投資,已成為它財務有利後援。海底撈七年前就開始建立一條龍產業鏈,將旗下部門獨立出來,成立食材供應、裝修、物流、人力資源等公司。其中,火鍋原物料商頤海國際,兩年前在香港上市,至今股價累計翻四倍,更成為中國第二大火鍋原料商。

張勇把海底撈推往中國餐飲第一股後,還是有不少難題要面對:比如導入新科技、智慧廚房等運用。目前,海底撈正積極研發餐廳機器人,該如何提升餐廳效能、還能保證員工既有的紅利制度,是一大挑戰。但這位四川工人出身的領導人,能把海底撈帶到這一步,確實已屬難得。

本文出自

商業周刊第1610期 2018-09-20

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