在策略上,這是一個最關鍵的海外市場,但即便換了三任總經理,這市場仍持續虧損。身為執行長,董事會現在逼你拿出辦法來,你如何應對?

一、 用錯人嗎?但三任總經理都是業界好手,也沒有人謀不臧;二、產品不對嗎?但每年的通路訪查報告都顯示,客戶肯定產品,沒有負評……。

「如果沒有到現場,我對世界經營的看法是錯的。」在《商周CEO學院》課堂上,巨大集團前執行長羅祥安,談起多年前的美國之戰,這是最大、最難、最關鍵的一役。

他毫無退路,必須御駕親征。

剛開始,他巡點,通路商們客氣迎接,「你們品質好、交貨也好、我們很喜歡你們。」但他眼睛一掃發現,「為什麼捷安特只擺在最普通的地方?」通路商給了軟釘子,「你們做得很好,但是高級車我們已經有別的品牌了。」

他心想,繼續在低價市場纏鬥,不只沒有利潤,取代性高,這是一條沒有明天的路。他轉進那些不賣捷安特的陌生通路進行市調,卑微的等在店家門口,一次次的閉門羹後,人們告訴他,「五百美元以下,就是你的地方,你乖乖待在那就好。」市場對捷安特的定位就是,「呷飯米,就是英文裡的bread and butter」,成不了高檔菜色。

所以,市場不需要捷安特的高級車?這是一個極其危險的結論。如果不是親上火線,他可能會跟歷任總經理一樣,認賠出場。

但現場的蛛絲馬跡都指向,「現實不等於事實」;他發現,趨勢正在一個大的轉折點,登山車興起,鋁合金、前後避震技術是未來主流,「過去十幾年,我們的情報系統從來沒有這樣的資訊,我們也沒有這方面的產品。」他大膽決策,砍掉原來的技術、生產線,挑戰一千美元以上高價市場,由此,捷安特的國際格局底定。

兩年的現場經驗,推翻過去十幾年的越洋報告;後方,永遠聽不到真話。雖然此個案背景在三十年前,但這一條經營金律卻時刻適用:答案,在現場;越是困難的問題,越要到現場找答案。

本文出自

商業周刊第1605期 2018-08-16

華為帝國

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